Das Interview zum Nachlesen von ViTalk HR - Episode 3

Michael Scheffler

Hallo und herzlich Willkommen zu ViTalk HR: Gespräche, die People und Culture vitalisieren.

In dieser Folge sprechen wir über ein Thema, das in vielen Unternehmen noch immer unterschätzt wird und das gerade jetzt in Zeiten wirtschaftlichen Drucks strategische Relevanz gewinnt: Die Trennungskultur.

Wie ein Unternehmen sich von Mitarbeitenden trennt, sagt mehr über seine Führungskultur aus als viele andere Entscheidungen. Denn in diesem Moment zeigt sich, ist die Kultur lediglich ein schönes Poster an der Wand oder wird sie wirklich gelebt?

Darüber spreche ich heute mit Folke Grigo, Associate Partner bei petrichor hr und Experte für faire Offboarding Prozesse, Career Transition und Führungsentwicklung.

Servus Folke, schön, dass unser Gespräch heute zeitlich klappt.

Folke Grigo

Ich habe mich seit unserem letzten persönlichen Treffen im Rahmen von dem petrichor hr SUMMIT im Januar sehr darauf gefreut.

Michael Scheffler

Wir möchten uns ja heute über Trennungskultur und Offboarding-Prozesse unterhalten.

Ein Thema, das alle Unternehmen betrifft, aber nur wenige wirklich strukturiert angehen.

Bevor wir aber inhaltlich einsteigen, möchte ich dich bitten, ein paar Worte zu dir als Person zu verlieren. Wie bist du zu petrichor hr gekommen und ja, natürlich zu dem Thema Trennungskultur.

Folke Grigo

Ja, danke Michael. Ich freue mich sehr, dass ich in dem Podcast zu Gast sein darf und bin auch eigentlich seit 20 Jahren in Festanstellung immer gewesen und jetzt seit einem Jahr gerade selbstständig.

Das heißt, ich komme aus der Praxis und bin noch mehr HRler als Praktiker als Berater aktuell und komme zu petrichor hr, weil natürlich das für mich extrem interessant ist, gerade als neuer Selbstständiger in diesem Bereich auf das Netzwerk zurückzugreifen und dadurch mit den Leuten in den Austausch zu kommen und viel von erfahrenen Beratern zu lernen.

Michael Scheffler

Vielen Dank, dann lass uns doch gleich mal inhaltlich durchstarten.

Warum ist Trennungskultur für dich kein HR Thema, sondern ein Führungsthema.

Folke Grigo

Es ist auf jeden Fall ein Führungsthema und auch ein sehr, sehr wichtiges Thema, denn ich hab in den letzten Jahren sehr, sehr viele Restrukturierungen miterlebt, nicht nur in meinen Festanstellungen, sondern jetzt auch in der Selbständigkeit. Und ich hab dabei mitbekommen, wie emotional aufgeladen das Thema auch oftmals ist, sowohl natürlich bei den betroffenen Personen als auch bei HR und der Führung.

Und für mich ist Trennung immer einer der Momente, in denen sich Führung wirklich zeigt und nicht nur Führung, sondern auch Kultur, Unternehmenskultur. Und gerade in dieser heutigen Zeit, wo ja der wirtschaftliche Druck extrem steigt, sehen wir, dass die Luft dünner wird und Entscheidungen werden definitiv auch härter.

Und genau da entscheidet sich meiner Meinung nach, ob Kultur eben halt nur so dieses typische Poster an der Wand ist oder ob sie eben auch wirklich gelebt wird. Und Trennungskultur ist deshalb für mich kein reines HR Thema, sondern wie du schon sagtest, wirklich 'n Führungs- und auch Verantwortungsthema.

Und mein Bestreben ist immer, diese emotional schwierige Phase für alle Mitarbeitenden so einfach wie möglich zu machen. Und ich kann schon vorwegnehmen, das funktioniert. Und zwar sehr gut.

Michael Scheffler

Siehst du den aktuellen wirtschaftlichen Druck in direktem Zusammenhang mit den Trennungen, die gerade stattfinden? Also in den Medien kann man ja gerade leider, muss man sagen, sehr viel dazu lesen. Also beispielsweise Bosch Anfang des Jahres, hat angekündigt, massiv Stellen abzubauen oder ZF Friedrichshafen, die sprechen über 14000 Stellen weltweit oder auch BASF, die haben ein Sparziel von 2,3 Milliarden Euro ausgerufen, erst kürzlich und auch massiven Stellenabbau angekündigt.

Also siehst du da einen unmittelbaren Zusammenhang an der Stelle?

Folke Grigo

Absolut, also ich seh definitiv einen Zusammenhang zwischen dem wirtschaftlichen Druck und gerade stattfindenden Trennung. Für mich ist das 'ne Art Richtungswechsel, denn lange kannten wir nur Wachstum und ich selbst komme aus Unternehmen wie beispielsweise Zalando, Scout 24, Mister Specs.

Also, ich hab sehr, sehr lange in meiner Karriere auch nur Hypergrowth miterlebt, bis es dann zu einem Wendepunkt kam. Und gerade jetzt erleben wir Verkleinerungen, wir erleben Insolvenzen, wir erleben Verkäufe. Und das verändert natürlich die Dynamik komplett und somit sind Trennungen heute auch nicht mehr nur Einzelfälle, sondern sie gehören einfach auch zum System mit dazu.

Und ich glaube, genau deshalb müssen wir sie auch professioneller behandeln, denn Menschen vertragen die Wahrheit und sie brauchen sie auch. Aber ehrliche Kommunikation beispielsweise und aufrichtiger Support in dem Trennungsprozess. Das sind für mich entscheidende Faktoren, die einfach heute viel, viel wichtiger sind als früher.

Ich sehe allerdings auch viele Trittbrettfahrer, die restrukturieren, weil gerade es alle machen und da ist oftmals die Kündigung von Mitarbeitenden auch immer noch nicht Ultima Ratio. Da wurden vorher andere Dinge meiner Meinung nach unversucht gelassen.

Das kann beispielsweise sein, dass ja zum Beispiel externe Agenturen runtergefahren werden, dass Projekte gestrichen werden, statt eben halt dann auch die Leute wirklich zu verheizen, dass interne Versetzungen vielleicht in Engpassbereiche durchgeführt werden. Ich rede aber auch von Qualifizierungen, Re- und Upskilling.

Natürliche Fluktuationen kann man aktiv nutzen, anstatt zu kündigen. Und ja, das ist was, was ich beobachte und wo ich sage, das sieht natürlich auf der Gewinn und Verlustrechnung besser aus.

Michael Scheffler

Ist das nachhaltig?

Folke Grigo

Ich weiß nicht, ich glaube, es ziehen die Aufträge auch irgendwann wieder an und dann wird es definitiv für die Unternehmen schwierig.

Michael Scheffler

Mhm, und inwiefern spielt Low Performance in diesem Kontext eine Rolle? Was sagst du denn dazu?

Folke Grigo

Ja, Low Performance ist oftmals nicht sauber adressiert worden. Das ist zumindest das, was ich beobachte. Ich sehe, dass viele Kündigungen nicht plötzlich entstehen, sondern dass sie meistens ein Ergebnis von fehlender Klarheit und unausgesprochenen Erwartungen in der Führung sind.

Ich glaube, wenn Erwartungen nicht frühzeitig transparent gemacht werden, dann eskaliert das Thema und zwar später und für mich beginnt die Trennungskultur definitiv nicht bei der Kündigung, sondern sie beginnt schon viel, viel früher, und zwar bei klarer Führung.

Michael Scheffler

Stichwort Führung: Was sind denn typische Fehler, die du bei der Trennung immer wieder beobachtest oder auch im Führungsverhalten der direkten Führungskraft?

Folke Grigo

Der häufigste Fehler, das ist definitiv mangelnde Vorbereitung. Führungskräfte wissen oftmals nicht genau, wie sieht die rechtliche Situation aus. Sie gehen oftmals emotional unvorbereitet in das Gespräch oder auch besonders kritisch und ja, die offen, die betroffene Person hört im Kündigungsgespräch dann auch oftmals zum ersten Mal, dass ihre Performance nicht gepasst hat.

Und ich glaube, wenn vorher keine klaren Signale gesetzt wurden, dann wirkt natürlich so eine Kündigung oder so ein Exit-Gespräch wie einen Schock. Ja, Trennungsgespräche dürfen emotional sein, aber sie dürfen nicht überraschend sein. Und der zweite Fehler, den ich sehr, sehr häufig sehe, das ist schlechte beziehungsweise intransparente Kommunikation.

Menschen bekommen keinen Kontext, es ist niemand da, der Fragen beantwortet und sie werden nach der Verkündung der Entscheidung einfach im Regen stehen gelassen.

Michael Scheffler

Welche Rolle nimmst du in solchen Trennungsprozessen eigentlich ein? Das würde mich jetzt auch mal interessieren. Also, du bist ja ein Experte auf dem Gebiet und wie sieht deine Arbeit in der Praxis dazu aus? Kannst du da vielleicht so ein bisschen was aus dem Nähkästchen erzählen?

Folke Grigo

Ja, die sieht in der Tat zweigeteilt aus.

Auf der einen Seite natürlich die Unternehmensseite, wo ich für Struktur, für Prozesse, für Vorbereitung sorge. Ich geh auch ganz, ganz stark in ein Enablement der Führungskräfte. Denn das ist auch was, was ich beobachte.

Führungskräfte geben das ganze Thema Kündigungen, Aufhebungsverträge auch gerne mal ab und zwar an HR, weil es natürlich unangenehm ist, weil sie vielleicht auch nicht die dementsprechenden Erfahrungen haben. Und ich begleite natürlich auch die Personalabteilung, denn man darf nicht vergessen, dass viele HRler und viele Führungskräfte gar nicht so viel Erfahrungen mit Kündigungen und Aufhebungsverträgen haben wie beispielsweise ich.

Ich hab jetzt in den letzten Jahren über 400 Menschen in Exit-Situationen begleitet und diese Erfahrung ist natürlich viel wert und ich geb sie super, super gerne weiter.

Auf der Mitarbeiterseite ist natürlich meine Rolle 'n bisschen eine andere. Da geht es hauptsächlich um Stabilisierung, da gibt es um Perspektiventwicklung, um 'nen gut gestalteten Übergang. Und was ich ganz, ganz wichtig finde, ist, dass ich eben Nüchternheit in Emotionalität reinbringe, ohne eben halt die Emotionen zu verneinen.

Denn Emotionen sind wichtig, aber irgendwann ist es auch wichtig, dass man sich nicht von diesen Emotionen ausschließlich treiben lässt.

Michael Scheffler

Führst du auch Trennungsgespräche im Auftrag von Kunden selbst?

Folke Grigo

Wenn das so vereinbart ist, dann mache ich das. Allerdings mache ich das nicht alleine.

Mir ist immer sehr, sehr wichtig, dass natürlich auch aus rechtlichen Gründen jemand von der Firma selbst mit dabei ist, weil ich in den meisten Fällen natürlich nicht die disziplinarische Führungskraft bin und ich auch aus ja psychologischen und verantwortungstechnischen Gründen immer sage, dass die direkte Führungskraft auch das Gespräch mitführen sollte, weil das einfach Führungsaufgabe ist, auch solche Situationen zu durchleben und zu meistern.

Michael Scheffler

Das bringt mich zur nächsten Frage, was empfiehlst du denn Unternehmen, die gerade vor Trennungen stehen, also ganz konkret, welche Handlungsempfehlungen hast du? Eine habe ich gerade herausgehört, die direkte Führungskraft sollte dieses Kündigungsgespräch führen, das liegt natürlich auf der Hand. Was hast du denn da noch so in petto?

Folke Grigo

Ja, ich hab 4 Sachen, die mir direkt einfallen, also

Das Erste ist natürlich, frühzeitig zu planen, ne? Also nicht in dieses ad hoc Aktionismus zu verfallen und dann, weil die Geschäftsführung gerade gesagt hat, wir müssen hier irgendwie uns von Leuten trennen, einfach machen, ohne das Ganze irgendwie vernünftig zu strukturieren. Ich glaube, es ist immer sinnvoll, sich mit Finance abzustimmen.

Es ist immer sinnvoll, sich in bestimmten Konstellationen auch einen Arbeitsrechtler mit reinzuholen und einfach einen guten Schlachtplan zurecht zu legen.

Mein zweiter Tipp geht in Richtung, nicht in Wellen zu denken.

Ich sehe oftmals, dass die erste Kündigungswelle dann durchgeführt wird und nach ein paar Wochen oder Monaten zeigt sich dann sehr, sehr schnell, da muss noch mehr passieren. Also so halbherzige Runden, das erzeugt immer mehr Schaden als Klarheit.

Ich würde auch sagen, als Tipp, vergesst nicht, die sogenannten Survivors, das sind ja die Leute, die übrig bleiben, in Anführungsstrichen, oder die weiterhin in der Firma einfach auch arbeiten, das ist völlig unterschätzt und ja, da sollte man wirklich sehr, sehr gut drauf achten, wie man eben mit den Leuten dann auch weitermacht, weil oftmals dort sehr, sehr viel verbrannte Erde auch in die Richtung hinterlassen wird.

Und viertens, bereitet eure Führungskräfte gut vor, denn gute Trennungskultur beginnt für mich strategisch und nicht im Gespräch selbst.

Und dazu gehören natürlich dann auch die dementsprechenden Trainings und gegebenenfalls auch simulierte Trennungsgespräche, die vor dem eigentlichen richtigen Gespräch stattfinden.

Michael Scheffler

Folke, du hast gerade den Begriff Survivor verwendet. In der Vorbereitung zu diesem Gespräch heute bin ich über das sogenannte Survivor Syndrom gestoßen und darauf aufmerksam geworden. Magst du das mal ein ein wenig näher erläutern, bitte.

Folke Grigo

Ja, der Begriff an sich ist natürlich ein bisschen makaber, sag ich mal. Die Überlebenden heißt ja eigentlich auch, dass die anderen tot sind. Das find ich genau wie den Begriff Outplacement nicht ideal gewählt.

Nichtsdestotrotz heißt es Survivor-Syndrom, und das beschreibt die emotionalen und psychologischen Reaktionen von Menschen, die nach der Entlassungswelle oder der Umstrukturierung dann eben halt auch im Unternehmen verbleiben. Und diese Reaktionen bergen natürlich auch erhebliche Risiken für die verbleibenden Teams, die weit über individuelle Unzufriedenheit hinausgehen oder auch den gesamten Unternehmenserfolg sogar gefährden können.

Wir reden da ganz, ganz konkret von massiven psychischen und emotionalen Belastungen, ne? Also, die Leute bangen teilweise um ihren Job und denken: 'Bin ich der Nächste oder die Nächste, die dran ist?' Das geht in Richtung Schuldgefühle, es geht in Richtung Angst. Angst vor dem Verlust des eigenen Arbeitsplatzes. Es geht aber auch ganz, ganz klar in diese Richtung: Vertrauensverlust.

Vertrauensverlust gegenüber der Unternehmensführung, gegenüber der Unternehmenskultur und kann dann sogar auch richtig in Identitätskrisen enden. Also die Identifikation mit dem Unternehmen selbst schwindet am Ende, was dann natürlich auch wiederum zu einer inneren Kündigung führen kann.

Und das ist gerade extrem kritisch bei den High Performern, wo man ja eigentlich möchte, dass sie im Unternehmen bleiben. Wenn da eben halt diese massiven psychischen und emotionalen Belastungen auftauchen, dann ist die Eigenkündigungsrate nach so einer Restrukturierung oftmals auch sehr, sehr hoch und das sollte man beachten.

Was natürlich noch passieren kann, ist ein Einbruch von Produktivität und Leistungsfähigkeit. Ich glaube, das darf man auch nicht unterschätzen und entgegen der Hoffnung vieler Unternehmen durch Personalabbau effizienter zu werden, tritt dann genau auf das Gegenteil ein.

Das heißt, wir haben erhöhte Fehlerquoten. Wir haben Angst und Unsicherheit, die die Mitarbeitenden und ihre Konzentration hemmen. Und es gibt sogar Untersuchungen, die zeigen, dass 77% der Mitarbeitenden nach massiven Entlassungen und vermehrt auftretenden Fehlern dann eben halt auch davon berichten, dass sie sich eben nicht mehr so gut konzentrieren können auf der Arbeit und da dann eben auch schlechter performen.

Wir sehen aber auch einen Innovationsstopp. Also durch dieses Klima der Angst, was dort entsteht, erstickt kreatives Potenzial und keiner traut sich mehr, Risiken einzugehen oder neue Ideen mit einzubringen. Und wir haben natürlich einfach auch eine Arbeitsmoral, die sinkt, ne. Also Leistungsverschlechterungen können dann eben auch Folge von eben halt so einer Restrukturierung sein.

Ein anderer Punkt, den ich gerne auch noch mit einbringe, ist die Gefahr von Burnout und Überlastung.

Man darf ja auch nicht vergessen, dass die Menschen, die gehen, vorher nicht alle Low Performer gewesen sind und auch nicht alle gar nicht gearbeitet haben, sondern die haben ja wirklich auch Workload gestemmt und das heißt, es gibt 'ne höhere Arbeitsbelastung bei den Menschen, die dann im Unternehmen bleiben und damit steigt natürlich, wenn das nicht gut gemanagt ist, auch das Burnout Risiko bei den Leuten, die sich Survivor nennen.

Wir haben des Weiteren auch meiner Meinung nach eine Zerstörung der sozialen Teamdynamik, denn jeder Austritt verändert natürlich auch das soziale Gefüge des Teams und wir haben da Verlust von Schlüsselfiguren, Verlust von Vertrauenspersonen und das kann definitiv auch zu Spannungen und Machtverschiebungen im Team führen, was dann wiederum natürlich auch eine Verschlechterung des Betriebsklimas mit sich zieht.

Ich sehe oft auch eine erhöhte Fluktuation von Leistungsträgern. Hab es gerade eben schon mal so ein bisschen angesprochen, denn das Survivor-Syndrom, das wirkt oft wie so ein Katalysator für weitere Austritte. Wir haben dann Abwanderung von Talenten, die aus Angst vor der Zukunft oder auch aus Misstrauen zum Erfolg der Firma sich einfach neue Arbeitsplätze suchen, wo sie das Gefühl haben, mehr Sicherheit zu haben.

Und wir haben natürlich Reputationsschäden, das heißt, die negative Stimmung im Team dringt oft nach außen. Das heißt, Kununu-Bewertungen oder sonstige Portale werden definitiv dann auch ja genutzt, um sich diesem Unmut Luft zu machen.

Und um diesen Risiken zu begegnen, ist eine transparente Kommunikation und die Einräumung von Zeit für Emotionen sowie eine aktive Neuausrichtung des Teams durch die Führungskraft einfach für mich essentiell.

Michael Scheffler

Dann würde ich gerne zu einem anderen Thema kommen und zwar dem Outplacement oder auch der Career Transition.

Wie kann Outplacement in diesem Zusammenhang helfen und wie unterscheidet es sich von dem, was viele darunter noch verstehen?

Folke Grigo

Ich finde es schön, dass du gleich schon Career Transition ansprichst, denn ich mag dieses Wort Outplacement überhaupt nicht.

Das hört sich immer so nach rausnehmen, wegwerfen an, also es ist sehr, sehr negativ behaftet für mich und Career Transition beschreibt eigentlich das, was ich zum Beispiel tue, viel, viel besser, denn sie lenkt die Energie um und statt Wut und Enttäuschung oder beispielsweise auch Reputationsangst entsteht Fokus auf die Zukunft.

Und ich hab gesehen in meiner Vergangenheit, dass wenn Menschen schnell eine neue Perspektive entwickeln, dass nicht nur das emotionale Risiko sinkt, sondern eben halt auch arbeitsrechtliche und reputative Risiken für das Unternehmen deutlich geringer werden.

Und bei mir ist Outplacement heutzutage nichts mehr, was sich nur an hochrangige Führungskräfte richtet, so wie es auch früher oftmals der Fall gewesen ist.

Ich biete beispielsweise aktuell schon ab 890 Euro pro Person Outplacement Pakete an und das ist, glaube ich, nicht nur sehr, sehr erschwinglicher Preis, sondern es ist vor allen Dingen auch gut investiertes Geld und der Return on Investment macht sich definitiv spürbar bemerkbar und zwar meiner Meinung nach in weniger Kosten für Rechtsstreitigkeiten und auch Konflikte.

Denn jede Personalabteilung und jede Führungskraft, die in Konflikte involviert ist, die verbringt nicht nur Zeit damit, sondern wird wahrscheinlich auch an Leistungsfähigkeit abnehmen.

Also, ich bin der Meinung, dass gute Outplacement-Angebote die Wahrscheinlichkeit von Klagen oder aber auch Abfindungsnachverhandlungen definitiv senken.

Für mich spart das Ganze Geld und Management Zeit. Aber es schützt natürlich auch die Marke und das Arbeitgeberimage und fair behandelte Ex-Mitarbeitende sprechen definitiv anders über das Unternehmen als Leute, die nicht gut behandelt werden. Und das reduziert Reputationsschäden aus meiner Erfahrung.

Es erleichtert aber natürlich auch das Recruiting und senkt langfristig die Kosten fürs Employer Branding. Und ich möchte noch einen letzten Punkt ansprechen, der meines Erachtens völlig unterschätzt ist von Unternehmen und das ist die höhere Produktivität der verbleibenden Mitarbeitenden.

Denn wenn Trennungen sauber und respektvoll laufen, dann sinkt natürlich dort auf der Seite Angst, Zynismus und auch die innere Kündigung im Team und das wirkt sich natürlich direkt positiv auf das Engagement, auf die Leistung und auf Fluktuationskosten aus. Absolut, auch wenn man, sag ich mal, einen Schritt weiter denkt in Richtung Wiedereintritte.

Denn heute kann es ja vielleicht eine Kündigung geben, aber in wenigen Jahren sieht das vielleicht wieder ganz anders aus und dann ist man froh über sogenannte Boomerang Employees, die also dann wieder zurückkommen ins Unternehmen.

Aber das ist eine andere Geschichte.

Michael Scheffler

Wie sieht denn modernes Outplacement heute im besten Falle aus, was kannst du denn da für konkrete Empfehlungen geben?

Folke Grigo

Ja, also modernes Outplacement kombiniert für mich individuelles Coaching mit strukturierten E-Learnings und sehr konkreten Unterstützungen, die Selbstvertrauen aufbauen, die aber beispielsweise auch sich um die Schärfung des C.V.'s oder des LinkedIn Profils kümmern und sogar bis zur Probezeit im neuen Job gehen.

Ich hab jetzt ein Outplacement gehabt mit einer ehemaligen Mitarbeiterin des Unternehmens, die sehr, sehr schnell zum Glück einen neuen Job gefunden hat und mit der bin ich dann in dem Outplacement auch auf die ersten 30 - 60 - 90 Tage in ihrer neuen Position eingegangen. Das heißt, das Ganze funktioniert heute sehr, sehr flexibel, von einem digitalen Setup bis hin zu intensiver Begleitung.

Und in meinen Outplacement-Programmen beispielsweise arbeite ich sehr modular, ganz nach den Wünschen und dem Budget, natürlich auch von von meinen Kunden.

Vielen ist da 'n hoher Anteil von persönlichem Coaching wichtig, gerade zum Beispiel auch bei Führungskräften, die das Unternehmen verlassen müssen. Aber sind zum Beispiel auch sehr viele Mitarbeitende betroffen, dann richtet sich natürlich der Fokus eher in Richtung E-Learning und Online-Formate, vielleicht auch Gruppenformate.

Ich habe beispielsweise in der Vergangenheit auch viel mit Slack-Communities gearbeitet, wo beispielsweise jeden Tag Impulse gesetzt werden, wo Mitarbeitenden Fragen gestellt werden, wo sie aber auch selbst Fragen stellen können und vor allen Dingen, wo sie sich gegenseitig unterstützen können.

Denn gerade wenn mehrere Menschen betroffen sind, und das können oftmals ja mehrere Dutzende bis mehrere Hunderte Leute sein, sitzen sie alle in einem Boot und die können sich gegenseitig unterstützen. Sie können sich aber auch vor allen Dingen gegenseitig motivieren.

Und wie schön ist es dann von einem ehemaligen Kollegen zu hören, dass er sich gerade in Bewerbungsgesprächen befindet. Wie viel Perspektive gibt es den Leuten dann auch zu sehen, dass Menschen einen Job gefunden haben, der sie jetzt noch glücklicher macht als vielleicht der Job vorher? Und ich glaube, Gruppenoutplacements sind auch ein Erfolgsfaktor, der da völlig unterschätzt wird.

Und gerade als Externer hat man da ja ein ganz besonderes positives Standing, denn man hilft ja der Personen aus dieser Situation wieder rauszukommen. Und ich hab so viele Outplacements gesehen mittlerweile, wo die Menschen positiv und gestärkt rausgehen und wie sie dann auch eben halt viel, viel bessere Rahmenbedingungen für sich selbst vorfinden, als sie vorher hatten.

Ich mach das immer so, dass ich den Fokus ganz, ganz stark auf die Möglichkeiten, die sich mit so einem Exit ergeben, richte und die Person beispielsweise Zeit nutzen können, um eine Weiterbildung zu machen, die sie schon immer machen wollten. Oder aber die Person möchte Teilzeit arbeiten, weil sich ihre Lebenssituation geändert hat.

Die Person, die es betrifft, möchte vielleicht für einen neuen Job umziehen oder es war schon immer ihre Vorstellung und ihr Traum, vielleicht auch die Location mal zu wechseln, im Ausland zu arbeiten. Vielleicht möchte aber auch die Person einen Quereinstieg in eine andere Branche wagen.

Es ist nicht immer nur das Gehalt, was sich verbessern kann, es ist auch die Unternehmenskultur, die vielleicht dann einfach in einem neuen Unternehmen besser zu der Person passt.

Und all das sind für mich Beispiele, wo aus einem harten Schicksalsschlag, nämlich genau diesem Jobverlust, auch Möglichkeiten entstehen und mit denen kann man sehr, sehr gut arbeiten. Und gerade zu sehen, wie die Menschen, die ich dann begleite, auch das erkennen und aus diesem Schock und aus dieser Lethargie in Motivation und Positivität zurückkehren, das gibt mir persönlich sehr, sehr viel zurück in dieser Arbeit.

Michael Scheffler

OK, das heißt, du appellierst dafür, das Thema auch als Chance zu verstehen, wenn ich dich jetzt richtig verstanden habe.

Folke Grigo

Auf jeden Fall, und das ist der Fokus in meinen Outplacements, die ich begleite. Natürlich ist es am Anfang immer ein Schock, natürlich sind am Anfang die Menschen ja auch irgendwo ja, emotional mitgenommen und müssen aus diesem Loch erstmal rausgeholt werden.

Aber dann zu sehen, wie sich das Ganze in neue Möglichkeiten ändert und auch Teil davon zu sein und Erfolgsgeschichten mit den Leuten zu schreiben, das ist was, was ich sehr, sehr schön finde und wo ich sage, da lohnt es sich.

Michael Scheffler

Folke, danke für den ganzen Input.

Dann würde ich gerne mit dir zur nächsten und letzten Rubrik kommen wollen, nämlich unseren Key Takeaways.

3 knackige Takeaways, die Sie in Erinnerung behalten sollten.

Folke, wenn ein Unternehmen heute nur 3 Dinge aus dieser Folge mitnehmen kann, welche wären das?

Folke Grigo

Als allererstes, dass Trennungskultur nicht bei der Kündigung selbst beginnt, sondern dass sie vorher beginnt und zwar für mich bei klarer Führung.

Keytakeaway Nummer 2 ist, dass Trennungsgespräche emotional sein dürfen, sowohl auf Mitarbeitendenseite als auch auf Führung oder HR Seite, aber sie dürfen nicht überraschend sein.

Und mein drittes Key Takeaway ist, dass die Survivors, wie wir sie genannt haben, immer hinschauen und Unternehmen, die sich von Mitarbeitenden trennen, die sollten schauen, dass diese Survivors, die im Unternehmen bleiben, auch definitiv motiviert und engaged bleiben und an das Unternehmen gebunden sind.

Michael Scheffler

Vielen Dank, Folke, für diese spannenden Impulse und ja, das letzte Wort gehört dir.

Folke Grigo

Ja, danke, dass ich dabei sein konnte, Michael.

Es hat mich sehr, sehr gefreut, hier in dem Podcast zu sein und ja, wünsch dir einen schönen Tag.

Michael Scheffler

Das war Folge 3 von ViTalk HR - Gespräche, die People and Culture vitalisieren.

Wenn du mehr über Trennungskultur, Offboarding-Prozesse oder petrichor hr erfahren möchtest, findest du alle Informationen in den Shownotes.

Ich bin Michael Scheffler, danke fürs Zuhören und bis zur nächsten Folge.