Das Interview zum Nachlesen von ViTalk HR - Episode 8

Michael Scheffler

Hallo und herzlich willkommen zu ViTalk HR - Gespräche, die People and Culture vitalisieren. Wenn wir über Vergütung sprechen, denken die meisten an das Gehalt am Monatsende, vielleicht noch an den Jahresbonus. Doch Vergütung kann viel mehr. Richtig eingesetzt, ist sie eines der wirksamsten Instrumente, um Unternehmen strategisch zu steuern und Führungskräfte langfristig zu binden.

Das Stichwort lautet Long-Term Incentives, kurz LTI. Was dahintersteckt, für wen sich LTI lohnt und wie man ihn aussetzt, ohne sich im Klein-Klein zu verlieren, darüber spreche ich heute mit meinen beiden Gästen. Doktor Andreas Müller, Associate Partner von petrichor hr und Experte für Compensation Benefits, sowie Jörg Ziegler, Managing Director Equity Plan Services für die DACH-Region bei J.P. Morgan Workspace Solutions. Andreas, Jörg, schön, dass ihr beide heute hier seid. Ich freue mich sehr auf dieses Gespräch. Wir haben unsja auch sehr ausführlich im Vorgespräch darauf eingestimmt. Ihr beleuchtet das Thema Long-Term Incentives aus 2 ganz wunderbar ergänzenden Perspektiven, nämlich einmal aus der HR und Unternehmenssicht und einmal aus Sicht des Marktes und der Umsetzung. Bevor wir aber jetzt inhaltlich einsteigen, stellt euch doch bitte kurz vor, damit unsere Hörerinnen und Hörer wissen, wer heute mit ihnen spricht. Andreas, magst du vielleicht anfangen, wer bist du und wie bist du zu dem Thema Vergütung gekommen?

Dr. Andreas Müller

Gerne, vielen Dank, Michael, und ich freu mich auch hier zu sein. Also, mein Name ist Andreas Müller. Ich bin seit 4 Jahren als selbständiger HR Consultant tätig, mit dem Schwerpunkt auf HR Strategie, Vergütungsmanagement und Transformationsberatung. Davor war ich circa 20 Jahre in verschiedenen HR und IT Management Funktionen in Versicherung und Asset Management tätig und jetzt habe ich mich auf das Thema HR als Produkt fokussiert und speziell bediene ich eben die Themen Vergütung, also Total Rewards, Performance und Talent Management, HR, People Analytics, wie man heute auch sagt, und HR Transformation. Was ich in den Mittelpunkt stelle, ist eigentlich immer, dass ich die Themen oder Projekte, die ich begleite, vom Design oder oftmals auch neuerdings Redesign über die Implementierung bis zum Go Live unterstütze, um wirklich sicherzustellen, dass die Firmen dann nicht nach der Designphase allein gelassen sind. Soviel zu meiner Person und ich freue mich, heute mit euch on Air zu sein.

Michael Scheffler

Danke Andreas. Jörg, jetzt zu dir. Du beschäftigst dich seit über 30 Jahren mit Mitarbeiterbeteiligungen und kapitalmarktbasierten Vergütungsthemen. Heute bei J. P. Morgan Workspace Solutions. Stell dich doch bitte kurz vor, wer bist du und was macht ein Managing Director, Equity Plan Services, eigentlich genau.

Jörg Ziegler

Ja, vielen Dank. Ich freue mich natürlich auch sehr, heute bei diesem Podcast dabei zu sein. Vielen Dank für die Blumen. 30 Jahre ist 'n bisschen viel, das sind 26 Jahre, die ich mit dem Thema zu tun habe. Ja, bin letztlich zu dem Thema gekommen Anfang 2000 , noch zu den letzten Zuckungen des Neuen Marktes, ist und damals noch bei der Dresdner Bank, als ja durch die vielen Börsengänge, die die Bank begleitet hatte, es notwendig wurde, letztlich eine Abteilung aufzusetzen, die sich mit dem Thema der Mitarbeiter und Führungskräfteprogramme, börsennotierte Unternehmen befasste.

Und zu dem Projekt bin ich hinzugestoßen, hab das dann, hab den Bereich dann zusammen mit Kollegen 5 Jahre aufgebaut, bin dann später gewechselt zu einem großen australischen Dienstleister, hab dann 'n paar Jahre auch für KPMG das im Beratungsbereich verantwortet und bin dann 2017 zu einem irischen Fintech mit dem schönen Namen Global Shares, da war der Name Programm, gewechselt und wie du schon gesagt hast, mittlerweile bin ich bei J.P. Morgan. Warum? J.P. Morgan hat Global Shares vor dreieinhalb Jahren gekauft und seitdem firmieren wir unter J.P. Morgan Workplace Solutions und sind fokussiert auf die Administration und Verwaltung von Mitarbeiter und Führungskräfteprogramme von börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen.

Michael Scheffler

Danke für die Vorstellung und bevor wir jetzt inhaltlich über LTI im Detail sprechen, würde ich gern noch mal einen Schritt mit euch zurückgehen. Andreas, aus deiner Sicht als HR und Vergütungsexperte, wie soll denn ein Unternehmen bestmöglich gesteuert werden und wie erfolgt da der Link zur Vergütung. Ja, man hört ja ständig den Begriff Pay for Performance, vielleicht kannst du es das Ganze 'n bisschen näher bringen, bitte.

Dr. Andreas Müller

Danke, Michael, ich werd es auf jeden Fall versuchen. Generell ist das natürlich 'ne sehr weitreichende Frage, allerdings ist es die perfekte Frage für den Einstieg in jegliches Vergütungsprojekt, dass man sagt, wie möchte ich ein Unternehmen steuern, also wie soll es geführt werden und das ist die Frage, die man letztlich dem Auftraggeber stellen sollte, meistens je nach Legalstruktur können es Aufsichtsrat sein, Eigentümerfamilie, C-Level oder auch ein Rewards Head und dann ich würde sagen so der kleinste gemeinsame Nenner, den ich sehen würde, ist, dass die Unternehmensführung in der heutigen Zeit meistens sehr stark KPI-getrieben ist, einerseits die klassischen finanziellen KPIs, die man kennt und dann eben nicht finanzielle KPIs, wobei dort das Thema Nachhaltigkeit mehr und mehr an Bedeutung gewonnen hat.
Jetzt die Frage, wie kommen wir zu diesem Thema Vergütung. Ja, also wo letztlich, wofür soll vergütet werden, welche Anreize setze ich, wofür bezahl ich als Unternehmen und da ist halt die Antwort meistens Leistung, Performance. Von dem her, das Thema Pay for Performance ist jetzt immer die Frage, für welche Leistung, für welche Performance möchte ich bezahlen und wenn ich dafür bezahlen möchte, wie bezahle ich dafür.

Die Frage, welche Performance kann man grob unterscheiden, entweder mal kollektive Performance, also das Unternehmen, Unternehmenserfolg als Ganzes oder individuell, wenn ich mich auf den einzelnen Mitarbeiter beziehe. Und das zweite Thema, an dem man heute stark vorbeikommen, ist eben dann die Frage, was ist der Zeithorizont. Wie du schon gesagt hast, wir sprechen heute über den Long-Term-Incentive, wie es der Name schon sagt, Long-Term, also die langfristige Performance. gegen der kurzfristigen, die man halt meistens auf ein Jahr sieht. Also langfristiges Zeithorizont ist ein Jahr, meistens 3 bis 5 Jahre, würde ich sagen.

Zurück zur Frage also was heißt Pay for Performance? Letztlich die Frage, wofür zahlen wir als Unternehmer, wofür zahlt der Eigentümer, egal ob das jetzt die Shareholder in einem aktiennotierten Unternehmen sind oder die Eigentümerfamilie, Eigentümer in einem nicht aktiennotierten Unternehmen, also für welche Leistung bezahlen wir da. Mach das das Thema bisschen klarer.

Michael Scheffler

Ja, auf jeden Fall. Vielen Dank dafür. Long-Term Incentive, das verbinde ich immer sehr stark mit Managementgehältern. Vielleicht können wir diese Bausteine des Vergütungssystems in dem Umfeld mal so 'n bisschen zerlegen gemeinsam. Also da fällt mir das Thema Grundgehalt ein, logischerweise. Long-Term Incentive, haben wir gerade drüber gesprochen, aber was mir da auch gleich in den Sinn kommt, ist das Gegenstück, sozusagen Short-Term-Incentive. Wie ordnen sich denn diese Elemente ein und vielleicht am Beispiel eines Vorstands, wie wird dieser typischerweise vergütet, welche Rolle spielt denn da das eine oder andere, vielleicht kannst du das so ein bisschen sortieren für uns.

Dr. Andreas Müller

Gerne und wenn ich darf, würde ich erstmal generell mit der Vergütungsstruktur beginnen und dann ja, quasi so im Abklatsch auf das Thema Vorstand gehen, weil das ist doch dann eh legalform auch ein bisschen spezieller. Also generell würde ich sagen, hat man 4 große Blöcke. Du hast das schon angesprochen. Erstens, das Thema Grundgehalt, Englisch, Base Salary, was man für die laufenden Aufgaben bekommt. Das bekommt letztlich jeder Mitarbeiter, egal ob Tarif, nicht tariflich bezahlt und normalerweise hat, sag ich jetzt mal, Kontinentaleuropa monatlich, in anderen Ländern teilweise auch wöchentliche oder 2 wöchentliche Auszahlungen. Dann haben wir natürlich, wie du schon gesagt hast, den Short-Term Incentive. Das ist so das, was man klassisch kenn als Jahresbonus, der halt Anreize setzt, teilweise auf kollektiver Ebene, teilweise auf Weller Ebene für ein Jahr und letztlich dann meistens als Cash Fonds, also als Bonus, der halt in Euro oder Dollar oder jeweilige Währung, je nach Leistungserreichung oder Zielerreichung, ausbezahlt wird. Die Ziele, wie gesagt, beziehen sich ja dann immer auf so 'n Jahreshorizont.

Das Dritte, was man dann hat, ist und da wird es dann spezieller, der Long-Term-Incentive, wie schon eingangs erwähnt, Long-Term, meistens sag ich jetzt mal, minimal größer ein Jahr, meist 'ne Perspektive von 3 bis 5 Jahren, würde ich sagen. Der Anreiz, den man setzt, der ist letztlich mehrjährig und meistens geht es da halt um nachhaltige Performance, Stabilität des Unternehmens als Ziel für alle Mitarbeiter, gilt, dass sie den Base Salary haben für, sag ich mal, Führungskräfte und außertarifliche Mitarbeiter, die haben dann meistens noch zusätzlich zum Grundgehalt den Short Term Incentive.

Wenn es dann Richtung Vorstand, Geschäftsführung oder über Führungskräfte geht, da kommt dann meistens der Long Term Incentive ins Spiel, weil je nach Ausgestaltung ist es dann auch so, dass da eben zum Beispiel auch Equity, also Aktien und Eigenkapital abgeben. was ich jetzt unterschlagen hab, das ist ein Thema, das dann mal auch alle Mitarbeiter und Führungskräfte trifft, das ist so das Thema Pensions, Benefits, also letztlich Altersvorsorge oder und ansonsten hier Lohnzusatzleistungen, das ist dann mal auch für alle. Und in diesem Grobgerüst von vier Bausteinen kann man eben Vergütung gestalten. Jetzt zu deinem Punkt, was hat ein Vorstand? Ein Vorstand hat normalerweise alle 4 Vergütungskomponenten, was man dazu sagen muss, dass eben speziell dann der Split oder die Aufteilung zwischen fester Vergütung und variabler Vergütung dann eben häufig mal höher ist, also dass das variable Gehalt eben, das sich aus Short-Term und Long-Term Incentive zusammensetzt, dass das seit 50 Quantenfunktion auch 60% ausmachen kann. Und hier kommt natürlich das Thema, was wir eingangs diskutiert haben, Pay for Performance, noch mal ganz anders zum Tragen, egal wie das Ganze ausgestaltet ist. Vielleicht als Nachklapp, je nach Legalstruktur, gibt es halt dann und gibt es gegebenenfalls auch regulatorische Anforderungen an die Vorstandsvergütung, aber ich denke, das führt jetzt hier den Einstieg zu weit.

Michael Scheffler

Ganz schön kompliziert, wenn man dir so zuhört.

Dr. Andreas Müller

Ja, ich sag mal, vielleicht, vielleicht hab ich es dann zu kompliziert erklärt, eigentlich ist es ganz einfach, es gibt Grundgehalt, Plot and Incentive, Plot and Incentive und Lohnzusatzleistung, die 4 Blöcke und dann die entsprechenden Spielarten.

Michael Scheffler

Ein Begriff, der in diesem Zusammenhang immer wieder fällt, ist der Benchmark. Jörg, aus deiner Markterfahrung heraus, wer ist eigentlich der richtige Benchmark für die eigene Vergütung und wie findet man ihn, kannst du dazu 'n bisschen was sagen?

Jörg Ziegler

Ja, Benchmark ist ein ganz wichtiges Thema in dem Zusammenhang, insbesondere wenn man als Comp und Ben oder Reward-Abteilung ein Paket für den Vorstand, für die Führungskräfte schnüren möchte, das am Ende des Tages im Longterm Incentive-Bereich marktgerecht ist. Und da kommt das Thema Benchmark natürlich ganz deutlich zum Tragen. In der Regel schaut man sich natürlich an, was tun vergleichbare Unternehmen, also die in meiner Industrie tätig sind.

Nehme ich zum Beispiel einfach an, ich bin eine Airline, dann gucke ich mir natürlich unterschiedliche Wettbewerber an und gucke, was gibt es für andere Wettbewerber. Hab da natürlich auch wieder Unterschiede, die berücksichtigt werden müssen, wie es gibt Airlines, die eben volles Sortiment haben, andere, die sagen, nee, unser Fokus ist eher auf den Bereich Urlaubsflüge, Touristik, andere sagen, ja, aber ich bin auch Airline, aber ich fliege Fracht. Ja, Also das sind natürlich Dinge, die zwar dann in der richtigen Industrie sind, aber die natürlich dann beim Benchmarking auch wieder berücksichtigt werden müssen, weil ich hab zum Beispiel ja Führungskräfte, die die dann in dem Fall sicherlich Piloten, die eben sagen, ich flieg Cargo, ich flieg aber keine Touristen von A. nach B. Deswegen würde ich gerne, wenn hier 'n Benchmarking stattfindet, würde ich da gern natürlich auch dann 'ne entsprechende Berücksichtigung finden.

Das heißt also, ich muss, wenn ich mir das Thema vornehme und sage, was sind denn meine Benchmarks, muss ich natürlich auch genau hingucken, wenn ich mich mit anderen Wettbewerbern oder anderen Unternehmen aus derselben oder, sag ich mal, verwandten Industrie beschäftige, sortiere ich mich da richtig ein. Und ich glaube, das ist, das ist ganz wichtig, um am Ende des Tages, und da sind wir wieder bei dem Thema Pay for Performance, dass der eine sagt, na ja, ich glaub hier brauchen, können wir natürlich drastische Beispiele nehmen. Während Corona flogen die normalen Piloten nicht, aber natürlich flogen die Piloten, die die Fracht geflogen haben und die haben vielen Airlines in diesem Zeitraum ja auch zumindest ein Teil des Geschäfts erhalten können und die anderen sind gar nicht geflogen. Dafür konnten sie zwar nichts, aber natürlich sagen dann die einen, wenn ich hier schon für Performance entlohnt werden möchte, möchte ich auch dann dementsprechend richtig einsortiert werden und die ein entsprechendes Benchmarking haben.

Und um auf eine Frage zurückzukommen, da gibt es natürlich, wie finde ich das richtige Benchmarking, es gibt Unternehmen im Beratungsbereich, große globale tätige Unternehmen, die sich auf spezielle Industrien fokussieren, die sagen, wir decken den Banken und Versicherungsbereich ab, andere mehr nur zum Beispiel die die Pharmaindustrie und erheben hier die ganzen Informationen aus den Unternehmen, also sprich Unternehmen, die in diesem Bereich tätig sind, die liefern diesen Unternehmen Marktinformationen zu, die pflegen das in einer großen Datenbank und stellen dann am Ende des Tages diese Datenbankinformationen zur Verfügung, den Unternehmen, die dann in der jeweiligen Industrie sind und sagen, OK, lieber Vergütungsberater, ich brauche jetzt hier so bleiben wir bei dem bei dem im Pharmabereich, ich brauch hier Benchmarkdaten eben aus dem Pharmabereich und dementsprechend zieht man dann diese Benchmarkdaten eben heran, um für seine Mitarbeiter, für seine Führungskräfte dann auch eher das entsprechende Benchmarking aufsetzen zu können.

Michael Scheffler

Gut, danke für die Erläuterungen. Dann lasst uns zum eigentlichen Schwerpunkt der Folge kommen, zum Thema Long-Term-Incentive. Jörg, was genau ist denn eigentlich ein LTI und welche Vorteile bringt er denn für ein Unternehmen und die Mitarbeitenden laufenden mit sich, kannst du das mal so 'n bisschen erläutern, bitte.

Jörg Ziegler

Andreas hat ja schon sehr schön ausgeführt, was die unterschiedlichen Bausteine im Vergütungsbereich, insbesondere für außertarifliche Mitarbeiter, Führungskräfte und eben wir sind ja mit den Vorständen gestartet, das ist natürlich dann sozusagen der oberste Layer. Die Idee kommt hier letztlich aus dem Bereich, dass ich sage, mit dem mit dem Base Salary decke ich eben wie bei jedem Mitarbeiter eben das laufende Gehalt, die und das laufende seine Lebenshaltungskosten ab, aber mit einem Long-Term-Incentive-Plan möchte ich gerne eben über den, den, den, den, den kurzfristigen Gedanken hinaus das langfristige Engagement meiner Führungskraft incentivieren, die über einen, wir haben vorhin ja gehört, das können 3 bis 5, es gab sogar früher und gibt es heute noch Long-Term-Incentive-Pläne, die bis zu 7 Jahre laufen. möchte ich über eine längere Vergütungs- und auch eine längere Betrachtungsperiode die Leistungen meiner Top-Führungskräfte oder meiner außertariflichen Mitarbeiter dementsprechend messen und entlohnen.

Und hier gibt es unterschiedliche Herangehensweisen, hat ein bisschen auch mit aus meiner Sicht kulturellen Hintergründen zu tun. In angelsächsischen Ländern sind diese Long-Term-Incentive-Pläne relativ straightforward aufgesetzt orientieren sich dort in der Regel zum Beispiel bei börsennotierten Unternehmen am Aktienkurs. Wenn man das Ganze noch mit Performancekriterien unterlegen will, dann kann man hier für die jeweiligen Führungskräfte auch noch unterschiedliche Performancekriterien formulieren, die bezogen sein können auf Unternehmensziele, die bezogen sein können auf zum Beispiel ESG ist hier auch immer wieder ein Thema, dass man sagt, hier wir möchten auch Performancekriterien hier mit einbinden, die rein über Zielerreichung von zum Beispiel Umsatzzielen et cetera hinausgehen. Und da sieht man auch aus meiner Sicht so 'n bisschen die unterschiedlichen Kulturen in Europa und im Speziellen in Deutschland. Und ich glaub, da hatten wir uns auch im Vorgespräch schon mal drüber ausgetauscht.

Meiner Erfahrung nach neigen hier die Unternehmen oft beim Plandesign, ich nenn es immer zu German Over-Engineering, was am Ende des Tages zur Folge hat, dass bei vielen dieser Programme das, ich sag mal, das Verständnis, wie erreiche ich denn diese Ziele, die man mir gesetzt hat, diese unterschiedlichen Performance Kriterien und wenn ich sie erreicht habe oder auch nur zum Teil erreicht habe, was hat das dann am Ende des Tages auch für Auswirkungen auf meine, auf meine Ergebnisse, auf meine Auszahlung und was wir auch insbesondere im Bereich der Planverwaltung immer wieder sehen, dass die angelsächsischen Pläne hier deutlich einfacher strukturiert sind, während Pläne aus Europa sehr oft eben bis zu 3 unterschiedliche Performancekriterien haben, die alle letztlich abgebildet werden müssen, die nachgehalten werden müssen, die auch für die Teilnehmer während der Laufzeit erkennbar sein müssen. Also sprich, sie müssen sehen, wo steht also während dieser sage ich mal, 3/4/5/6 oder siebenjährigen Laufzeit, wo befinde ich mich denn überhaupt mit meiner Zielerreichung und was von dem, was man mir mal zugesagt hat, habe ich denn erreicht und was habe ich noch nicht erreicht. Und ich glaube, das sind so die, die die speziellen Herausforderungen. Und Andreas, ich weiß nicht, ob du das aus deiner Erfahrung so auch bestätigen kannst, die uns zum Beispiel von den klassischen eil-sächsischen Programmen schon in einem zu einem guten Stück unterscheiden.

Dr. Andreas Müller

Ich kann das nur bestätigen, gerade das Thema die Anzahl der KPIs, auch ich sag jetzt mal, was kann ich mir denn an Leistung zurechnen lassen, wenn ich sag jetzt mal 2 oder 3 Jahre in einer Position bin und dann wechsle ich dann im Konzern in 'n anderes Land. Wenn ich da jeweils unterschiedliche KPIs habe über ‚ne Laufzeit von 6 oder 7 Jahren, was gilt denn dann für mich? Also allein das ist ‚n einfaches Beispiel, was man aber häufig dann sieht in Mittel oder oberen Management und dann ist die Frage, ja, was gilt jetzt und was führt letztlich dann für meine Leistungsbemessung, für die Auszahlung?

Michael Scheffler

Für wen eignet sich denn dann LTI, was ist denn da eure Empfehlung oder Jörg, was sagst du denn dazu, ab welcher Unternehmensgröße ist das ein geeignetes Instrument und vielleicht auch ich hör das immer im Kontext von Startups, vielleicht kann es hier ein spannendes Beispiel sein.

Jörg Ziegler

Ein klassischer Handwerksbetrieb ist sicherlich hier nicht die Zielkundschaft für Long-Term Incentive Pläne, aber ab einer gewissen Firmengröße und jetzt hast du freundlicherweise auch schon die Startups hier mit angeführt. Bei Startups ist es in der Tat so, dass wir hier, glaub ich, eine gewisse Sondersituation haben. Startups sind ja aufgrund ihrer, ich sag mal, Struktur kleine, zunächst auf wenige Leute fokussiert und Unternehmungen, die aber schnell wachsen. Ja, die aber unter Umständen klassisch nicht über die Cash Komponenten verfügen, wie große bereits etablierte Unternehmen und die deswegen sagen, passt auf, ich kann dir kein adäquates Gehalt für deine Fähigkeiten zahlen. Ich verspreche dir aber zum Beispiel andere Instrumente. Das sind dann die klassischen ESOPs oder WSOPs, die hier natürlich ganz anders gewichtet sind wie bei traditionellen Unternehmen, die wir, wie wir ja wissen, diese 4 Bausteine haben. Sprich, Andreas, du hattest vorhin so gesagt, das Space ist so zwischen 4050, während dann die Variable so zwischen 6040 sein kann. Hatte ich das da richtig verstanden? Ja, hängt natürlich von Funktionen, ist das sicherlich hier anders gewichtet, weil eben man sagt, pass auf, wir haben 'n anderes Ziel. Das Ziel ist, dass wir das Unternehmen schnell über die unterschiedlichen Wachstums- und Finanzierungsrunden groß machen.

Die Ausstiegsmöglichkeiten oder die im Englischen heißt es so schön, die Exit Möglichkeiten sind dann entweder, dass man dann tatsächlich an die Börse geht oder eben das Unternehmen weiterverkauft wird und die Mitarbeiter und hier sind es dann tatsächlich alle Mitarbeiter bei den Start-ups und nicht nur die Top-Führungskräfte, die man dann sagt, OK, aufgrund der Tatsache, dass wir vielleicht nicht in der Lage sind, das zu zahlen, was also in Cash als Base Salary der Markt zahlen kann, gebe ich dir aber zum Beispiel als Anteile an der Firma beziehungsweise virtuelle Optionen, die dann in einem späteren Fall, wenn wir an die Börse gehen oder wenn wir weiterverkauft werden, einen deutlich oder viel, viel höheren Wert haben, der dann letztlich das ausgleicht, was wir dir über das Base-Salary nicht bezahlen konnten. Und das ist sicherlich 'n großer Unterschied, das sind natürlich auch oder können auch Long-Term-Pläne sein, weil Startups ja auch über einen gewissen Zeitraum vom reinen Startup zum Scale-up wachsen und das können dann auch genau die Zeiträume sein, die ein klassischer LTI in einem etablierten Unternehmen hat.

Also ich sag mal ganz grob zwischen 3 und 7 Jahre. und dementsprechend hier dieses Instrument Longterm Incentive auch für eine breitere Mitarbeiterschicht in Frage kommt, während bei den klassischen Unternehmen, insbesondere im börsennotierten Bereich, das in der Tat auf die Gruppe der Top Executives zugeschnitten ist, um dort hier als dritten Baustein eine attraktive weitere Vergütungsmöglichkeit anbieten zu können.

Michael Scheffler

Andreas, magst du vielleicht noch ergänzen? Für wen ist denn LTR aus deiner Sicht noch relevant, was sagst du denn dazu?

Dr. Andreas Müller

Ja, vielleicht darf ich noch kurz auf die Ausführungen vom Jörg was hinzufügen. Ich glaube, wir haben uns gerade sehr stark auf das Thema Long-Term-Incentive und dann aktienbasiert konzentriert, was halt gerade in den angelsächsischen Märkten sehr, sehr verbreitet ist und haben so diese, ich sag jetzt mal so, Deferred Cash Pläne, also verzögerte Barauszahlung, mal außen vorgelassen. Ist ein Gedanke, der mir beim Zuhören gekommen ist, und das Zweite ist, dass wir uns natürlich sehr stark auf. performanceorientierte, performancebasierte Long-Term Incentives beschränkt haben.

Eine Form, die es auch noch gibt, ist natürlich ein Retention Bonus, der auch auf Long-Term angelegt ist, um einfach sicherzustellen, dass Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen. Gerade ja, du hast es gesagt, so sag jetzt mal Pharmabranche, wenn ich da irgendwie Key Player habe, die Patente entwickeln et cetera, da möchte ich die möglichst langfristig binden. also soll für den Exkurs, ist man jetzt nur gerade so beim Zuhören noch eingekommen, dass wir da vielleicht bisschen eng unterwegs waren, vielleicht auf uns auf Basis unserer Einleitung Richtung Pay for Performance. Ja, also es geht auch, man kann auch bezahlen, natürlich mit Barmitteln, also die Default Cash Pläne oder eben auch dafür, dass jemand dableibt.

Michael Scheffler

Ja, guter Punkt.

Dr. Andreas Müller

Aber jetzt zu deiner Frage, Michael. Also ich find ergänzend zu dem, was Jörg schon gesagt hat, ich finde gerade Wenn man die anderen sächsischen Märkte ansieht, die sind natürlich wesentlich mehr in der aktienbasierten Vergütung schon lange Zeit unterwegs. Da tut man sich eben, sag ich jetzt mal, in Kontinentaleuropa von der Aktienkultur bisschen schwerer. Warum sag ich das? Weil das natürlich 'ne Auswirkung hat, wenn ich jetzt 'n aktienbasiertes Aktienprogramm mache, das noch leistungsbasiert ist, dann ist vielleicht so 'ne gewisse Reservierheit auch der Führungskräfte da, Ja, du hast das gesagt gehabt, du bist eben so am Ende des neuen Marktes reingekommen, wenn da niemand so 'n Aktienpaket bekommen hatte gegen Ende dieser Zeit, das war danach nichts wert, von dem her sind wir da vielleicht auch alle 'n bisschen verbrannt. Ja, aber ja, also generell würd ich sagen, dass um LTI passt, hängt es 'ne kulturelle Frage auch dahingehend, ist der LTI ausgestaltet und wo sind die Berechtigten in welchem Markt? Ja, Also, wie schon gesagt, wenn ich jetzt 'n aktienbasierten LTI hab mit 'ner mehrjährigen Haltedauer, das heißt, ich muss die Aktien vielleicht 4 oder 5 Jahre halten und bekomm dann am Ende 'ne Einmalzahlung und wenn ich dazwischen geh, dann ist das Geld weg. Ja, oder sind die Aktien weg, dann ist es gegebenenfalls, wird das also von dem Planberechtigten nicht als attraktiv wahrgenommen.

Das hängt natürlich dann stark damit zusammen, bin ich jetzt in einem Markt, der sehr dynamisch ist, durch hohe Fluktuationsraten gekennzeichnet ist, wie in Asien oder in Emerging Markets, dann ist es natürlich was, wo jemand sagt, hm, ist eigentlich nur 'n on top Thema, die Leute rechnen aber nicht damit. Ja, also bei denen ist dann oftmals so, wenn die häufig wechseln, salopp gesagt, Cash is King, also was ich, die nehmen halt das Geld mit, sehen diese LTI Komponente oftmals so als on top, rechnen aber nicht damit. Ja, also das ist so mehr so in diesen Emerging Markets oder sehr dynamischen Märkten. Wenn ich den gleichen A.T.I. jetzt in einem Land hab mit höherer Betriebszugehörigkeit, auch mit einer guten Aktienkultur, dann ist natürlich das Ganze wieder komplett anders.

Ja, weil dann sehen die Mitarbeiter oder die Mitarbeiterinnen jedenfalls auch das Upsidepotenzial der Aktie, wenn ich so lang bleibe und letztlich auch der der Bezug zu dem, was Jörg gesagt hat, ja das Thema Entrepreneurship. gerade bei den Führungskräften, dass sie 'n „Task in the Game“ haben, also dass die auch halt beteiligt werden an dem Erfolg des Unternehmens, an dem langfristigen Erfolg des Unternehmens. Ja, und das ist so bisschen die Schnittmenge, würde ich sagen, auch zu den Startups, wo es ja genau darum geht, Entrepreneurship, auch die Leute eben dann über die Fantasie, dass das eben zum Erfolg wird oder vielleicht auch zum Verkauf führt und dass man die eben darüber auch motiviert, an einerseits Retention an unser Unternehmen bindet, aber eben auch am langfristigen Erfolg teilhaben lässt. Also von dem her, was ich damit sagen möchte, ist im Endeffekt, es kommt wirklich drauf an, ob 'n LTI passt, wie ist der Markt, ist die Workforce da sehr jung, dynamisch, wechselt alle 3 bis 12 Monate, dann ist 'n LTI wahrscheinlich schwer durchsetzbar. Wenn das Ganze natürlich 'n Stück weit ruhiger und „normaler“ zugeht, jetzt so normalen Verweildauern im Unternehmen, dann kann das gleiche Design aber sehr gut sein.

Michael Scheffler

Andreas, angenommen die Entscheidung ist gefallen für LTI, wie sollte man denn diesen bestmöglichst aufsetzen, also was sagst du denn, welche Stakeholder müssen beispielsweise von Anfang an den Tisch oder wie vermeidet man das vom Jörg angesprochene German Over Engineering?

Dr. Andreas Müller

Gerne, also ich glaub generell ist wichtig, dass man bevor man startet 'n Schritt zurück macht sagt was möchte ich erreichen möchte ich pay for long term Performance oder möchte ich einfach dass die Leute bleiben also Retention Fokus das ist glaube ich mal der erste Entscheidungspunkt den man machen sollte um ein einfaches Plandesign zu haben man sieht da ja kennst das wahrscheinlich auch oftmals so Mischformen die dann ein bisschen schwierig werden dann das nächste ist wenn man ich gehe jetzt mal den Pfad durch im Entscheidungsbaum wir sagen wir wollen performanceorientierten LTI aufsetzen dann ist halt wirklich die Frage, welche KPIs und zurück zum zu dem Eingangsstatement. Ja, wie führe ich das Unternehmen, führe ich es global nach Ländern, nach Segmenten, nach Bereichen.

Entsprechend ist dann eben die Frage, wie man das durchdeklinieren kann, wenn ich sag jetzt mal, wenn man jetzt dann Landes Verantwortlichen hat, sag ich jetzt mal Maschinenbau, kriegt der dann nur Landes KPIs oder wird der gegen die globale Zielerreichung gesteuert. Ist 'ne Frage, die man sich stellen muss. Und ist der Link so zu dem Punkt, den der auch gemacht hatte, bei den vielleicht 'n bisschen, wir dürfen das, weil wir ja Deutsche sind, so 'n deutsches Vorurteil, dann versuchen wir es ganz klein durchzudeklinieren für alle Länder, Funktionen und dann wird es eben schon komplex, wenn man es auf 'ner Jahresebene sieht. Wenn wir dann aber wie bei uns jetzt im Mehrjahresbonus unterwegs ist, dann wird das Ganze natürlich beliebig komplex, wenn die Leute dann auch wechseln beim Zeithorizont von, ich sag jetzt mal, 3 bis 6 oder 7 Jahren, ist das ja durchaus wahrscheinlich. Also von dem her, was sollte man tun in 'nem Projekt? Generell vorweg, wirklich Prinzipien haben, keep it simple, wenige KPIs, transparente, bekannte, auditierbare KPIs verwenden, dann klarmachen, welches Vehikel nutze ich, ist es 'n Bar, also Deferred Cash Plan oder aktienbasiert, wie ist die Performance Periode, der KPI gilt der für ein Jahr, eher mal nein, würde ich sagen, für 3 Jahre? Oder was möchte ich denn da und dann eben so weitere Themen, dann muss ich denn sagen, wenn ich Aktien bekomme, die behalten und wie sind die Regeln für die Auszahlung. Also von dem her ist, ich weiß, ich hab gesagt, sollte einfach sein, aber ist natürlich 'n Spread oder 'n 'ne Sammlung an denen, die man besprechen muss.

Daher, man sollte das zu Beginn tun, sich einfach mal die Kartenlegen sagen, OK, wo möchte ich hin und dann eben mit den zentralen Stakeholdern das durchzugehen. Also, wer sind die Stakeholder generell, je nach Legalstruktur, hat die Eigentümer oder Shareholder deren Anforderungen auch im Zweifelsfall jetzt mal eher in der Aktien oder in der A. G. Welt unterwegs, vielleicht Aufsichtsrat, dann eben C-Level, um da eben durchgehen zu können, was sind die Erwartungen an die verschiedenen Parameter. Wichtig ist aber, dass man erstmal eine Grundidee hat als Rewards oder als Vergütungsteam, um dann eben sich dem Ganzen zu nähern. Welche Fachabteilungen brauche ich dabei, also ganz klassisch Personal, Finanzen, Recht, Steuern und aus meiner Sicht ganz wichtig, interne Kommunikation und das Relations. Ja, also das ist so, da wenn ich starte, lieber am Anfang alle Beteiligten einmal abholen und die Anforderungen transparent machen und dann eben wieder eng zu führen und und das Lean aufsetzen zu können. Weil wenn man das am Anfang nicht aufmacht, die Komplexität, dann holt einen das meistens im Laufe des Projekts ein. Ja, nach dem Motto, haben wir denn über dies oder jenes mal nachgedacht, ja. und deshalb besser am Anfang den Baukasten groß aufmachen und dann sehr, sehr klar am Ende der Designphase oder am Beginn der Designphase sagen, was möchte man das durchdeklinieren und damit hat man dann den Start für das weitere Projekt.

Michael Scheffler

Du hast jetzt einen Begriff schon mehrfach gebracht, KPIs, also die Kennzahlen. Vielleicht könnt ihr beide mal ein wenig darauf eingehen, welche Kennzahlen denn wirklich relevant sind für STI, aber natürlich auch LTI, insbesondere um, ich sag jetzt mal, 'ne doppelte Vergütung zu vermeiden. Andreas, vielleicht magst du starten und Jörg noch ergänzen.

Dr. Andreas Müller

Ja, ich glaub generell ist was ganz Wesentliches, dass man bei sämtlichen Performanceprogrammen die KPIs vorab festlegt. Also welche KPIs möcht ich für den Shortterm, welche für den Longterm, egal ob das jetzt finanziell wie sag jetzt mal klassisch EBITDA, Free Cash Flow, Return on Equity oder nicht finanzielle, wie sag jetzt mal irgendwelche E.S.G. KPIs rund um ja CO 2 Reduktion und vielleicht ja Mitarbeiter oder Kundenzufriedenheit. Also letztlich die die Auswahlmöglichkeiten sind ja immer die gleichen. Die Frage ist halt dann, was möchte ich langfristig haben und was möchte ich kurzfristig rewarden. Also incentivieren und dann auch belohnen. Von dem her, was wichtig ist, ist dass man sich da halt 'n Plan macht, idealerweise um Doppel Vergütung zu vermeiden, sollte man eben nicht den gleichen KPI für den STI. und LTI verwenden und auf 'ne gewisse beziehungsweise auf 'ne gewisse Unabhängigkeit der K.P.I. sagen. Machen wir 'n Beispiel, wenn ich jetzt EPTA. im Short-Term Incentive hab und auch im Long-Term Incentive für 5 Jahre, dann zahl ich halt letztlich für das gleich für den Kirchen KPI doppelt. Das ist eigentlich das, was man vermeiden möchte. Man spricht dann immer von Double Wemmy und der ist halt für die Vergütung oder Vergütungsperspektive immer nicht gewünscht, weil halt einfach für das Gleiche zweimal zahlt. Also das sind, wie du das siehst, Jörg.

Jörg Ziegler

Da gibt es wirklich in der an der Stelle wenig hinzuzufügen, dass du hast es genau wirklich schön bereits rausgearbeitet. Die Definition ist am Anfang inklusive aller Stakeholder absolut notwendig, um eben eine letztlich Doppelincentivierung, die immer mal wieder vorkommen kann. Aber man sollte hier am Anfang wirklich diese Trennschärfe haben, zu sagen, das sind die Performance Kriterien und die gelten wirklich in dem Fall ausschließlich für den Long-Term Incentive Plan. Du hast vorhin noch 'n sehr guten Punkt gebracht, du hast gesagt, die interne Kommunikation. Ich glaube, das ist neben der Herausforderung ein Over Engineering zu vermeiden, einer der größten unter oder eines der am meisten unterschätzten Themen bei dem Design von Long-Term-Incentive-Plänen.

So 'n bisschen aus dem Nähkästchen geplaudert, ich habe Long-Term-Incentive-Pläne erlebt, wo Top-Führungskräfte ihre Verwunderung oder zum Ausdruck gebracht haben, wo jetzt die 50000€ auf ihrem Konto herkommen. Und hast du nur mal eine positive Überraschung nach Steuern, aber er war trotzdem total überrascht, wo das Geld jetzt herkam und da muss ich dann natürlich schon mir die Frage stellen, hab ich dann meine Ziele, sei es den Reward oder den Performance Gedanken oder den, sorry, den Retention Gedanken und den Performance Gedanken wirklich erreicht, wenn quasi die Führungskraft sagt, ich hab keine Ahnung, wo es herkommt, ich freu mich aber drüber. Ja, das ist genau die Thematik, wo ich dann sage, hm, vielleicht, vielleicht hat dann der LTI und oder die Absicht, die hinter diesem LTI stand, nicht nicht ganz sein Ziel erreicht.

Deswegen ist es, glaube ich, wirklich wichtig, zum einen hier 'ne stringente Kommunikation aufzubauen, die natürlich zum einen den Top-Führungskräften die Funktionsweise ihres LTIs und damit auch der KPIs erklärt. ja, dass das nicht in quasi 'ne PowerPoint Folie ist, da stehen 33 KPIs, aber ich, ich, ich verstehe als als Führungskraft am Ende nicht, wie diese KPIs sich tatsächlich auf meine individuelle Zielerreichung beziehungsweise vielleicht auch auf die Gruppenzielerreichung, zu der ich gehöre, auswirken und warum dann der ATI am Ende des Tages auch auszahlt. Ja, und ich glaube, da ist, wie gesagt, die Kommunikation Dreh und Angelpunkt und diese Kommunikation muss aus meiner Sicht und das versuchen wir natürlich auch als Dienstleister insofern zu unterstützen, dass wir auch während der Laufzeiten natürlich die Unternehmenskommunikation im Tool zum Beispiel aufrechterhalten, dass die Mitarbeiter oder die Führungskräfte während während der mehrjährigen Laufzeit eben im Bilde sind, was mit ihrem LTI passiert.

Michael Scheffler

Das ist 'n guter Punkt, also das Thema Kommunikation ist wichtig, habe ich verstanden. Hast du vielleicht noch ein paar weitere Best Practices, wie man so schön sagt, du siehst natürlich sehr viele Pläne in der DACH-Region. Also, was kannst du denn da an Empfehlungen aussprechen, wie man es denn richtig macht?

Jörg Ziegler

Ja, wie wie man es richtig macht, da sind wir wieder am Anfang unserer Betrachtung. Das, was für das eine Unternehmen passt, muss logischerweise nicht für das andere passen. Ja, also ich bin wirklich dabei, so dass man sagt, natürlich gibt es gewisse Richtlinien bei, wenn ich einen LTI für meine Top-Führungskräfte oder eben, wenn wir wieder hier im an den Start-up-Bereich denken, für meine Mitarbeiter aufsetze, gibt es natürlich klassische Instrumente wie Restricted Stock Units, Performance Share Units, auch nach wie vor klassische Stock Options, also wo ich Aktienoptionen ausgebe. Das sind alles, sag ich mal, Plan-Designs, die wir die wir sehr häufig sehen. Das Schöne an diesen Instrumenten ist, dass sie in letztlich in in beiden Versionen funktionieren. Ich kann diese, obwohl ich zum Beispiel börsennotiert bin, kann ich die Programme auch in Cash aufsetzen. Dann orientiere ich mich nur am Aktienkurs, zahle am Ende des Tages aber zum Beispiel meinen Führungskräften das Ganze über die Payroll in Cash aus. Oder ich sage, ich geh den Aktienweg. Also ich, da sind wir wieder mehr im angelsächsischen Raum.

Ich bin börsennotiert und deswegen zahl ich das Ganze, denn die den oder zahlt der Long-Term-Incentive-Plan am Ende des Tages dann auch in Aktien aus. Und wie viel das am Ende des Tages entweder in Cash oder in Aktien ist, steuer ich zum Beispiel bei den Performance Share Unit Plänen, wo ich Performance Kriterien hinterlege, natürlich über die einzelnen APIs. Und was sicherlich in der DACH-Region auffällig ist oder beziehungsweise auch im im Speziellen in Deutschland, wenn man sich anguckt, dass selbst im DAX 40 85% der Long-term Incentive Pläne, obwohl es eine Börsennotierung gibt und damit das fungible Mittel der Aktie zur Verfügung steht, es trotzdem Cash-Pläne sind, muss man natürlich auch da 'n besonderen Augenmerk drauflegen, warum im Gegensatz zu angelsächsischen Ländern in Deutschland hier immer dann doch die Cashvariante bevorzugt wird. Und Andreas, vielleicht hast du aus deiner langjährigen Erfahrung auch im Bereich der börsennotierten Unternehmen, für die du ja gearbeitet hast, da Erfahrungswerte.

Wir, wir kriegen die Fragen sehr oft von angelsächsischen Long-Term-Incentive-Plan-Teilnehmern gestellt, auch als Dienstleister, nach dem Motto: Ja, aber ihr seid doch börsennotiert in Amerika, bei dem Unternehmen, wo ich vorher war, gab es nur Aktien, warum kriege ich jetzt Cash? Das sind durchaus Fragen, die uns auch als Dienstleister im am Ende des Tages sogar im Service Desk erreichen, weil der eigentlich mit 'ner Aktienauszahlung gerechnet hat und am Schluss aber 'ne Cashauszahlung über die Payroll erhalten hat. Ich weiß nicht, was da deine Erfahrungen sind.

Dr. Andreas Müller

Ist 'ne sehr valide Beobachtung. Ich kenn eigentlich auch, also meistens die Auszahl, also den Cashout dann, der egal welche Stock Units das dann vorher waren. Ja, meistens sind es ja R.S.U.s oder der Seasons Performance Share Units Und ich ist 'ne gute Frage. Ich hoffe, es ist 'ne Frage der Kultur, dass man eben sagt, ja, der Plan ist zu Ende und man rechnet den ab, hat und denkt dann leicht, dass man ja im Endeffekt sich die Administration sparen würde. Ist natürlich, wenn man an ein Exit denkt, logisch. Ansonsten ich, deswegen glaube ich, ist es so die Vermutung, meine Vermutung wäre, dass es so 'ne vermeintliche Komplexitätsreduktion auf der administrativen Seite ist was wir ja wissen, das nicht wahr ist, weil viele wollen ja gleichzeitig auch in Mitarbeiteraktienprogramme reingehen. Von dem her ist halt immer die Frage, wie erhöhe ich die Mitarbeiterbindung, also das sind ja Mitarbeiteraktienpläne auch weit verbreitetes Instrument.

Ja, also von dem her, ich finde, ich sehe dir diesen Widerspruch auch. Ich führ ihn darauf zurück, dass da eben so die Denkweise ist, ja, wenn die Performanceperiode zu Ende ist, dann rechnen wir das halt ab und zahlen es aus. Also 'n bisschen wie ist das Thema Cashes Thing oder ich geb dir die Liquidität über 'n Automated Sell zu 'nem bestimmten Zeitpunkt, um da einfach besonders sauber zu sein. Das sind so meine Beobachtung.

Jörg Ziegler

Ich geb dir insofern recht, dass wir natürlich, sofern wir mit Aktien unterwegs sind, natürlich voll im regulierten Bereich sind. Ja, also da sind wir, die Administration ist ja letztlich dieselbe. Ja, also da wir uns ja entweder an Performancekriterien und eines der Performancekriterien kann natürlich auch der Aktienkurs sein, orientieren, ist das, ich sag mal, die Ausgabe und die laufende Administration exakt gleich. Am Ende des Tages hab ich natürlich 'n höheren Aufwand, wenn ich echt, also wenn ich in echten Aktien den Plan letztlich auszahlen lasse, dass ich gucken muss, was bedeutet das für mich als Unternehmen in den Ländern, wo meine Top-Führungskräfte sitzen, darf ich denen überhaupt so 'n Aktienplan anbieten und wenn ja, was hat das rechtlich, steuerlich und regulatorisch für Auswirkungen? Das, da gebe ich dir 100% recht, das verkompliziert einen LTI an der Stelle, ist allerdings, wenn ich schon börsennotiert bin, natürlich die Frage, wenn ich dieses Alignment zwischen meiner Top-Führungskraft und dem normalen Shareholder haben will, dann müsste ich nach meinem Verständnis aber auch den letzten Schritt gehen und sagen, OK, Alignment stell ich damit her, dass ich den, dass ich dann auch die Führungskraft eben in der Aktie incentiviere und nicht in Cash.

Michael Scheffler

Andreas Jörg, vielen Dank für dieses Gespräch. Bevor wir die heutige Folge schließen, möchte ich aber unbedingt noch die wichtigsten Takeaways für unsere Hörerinnen und Hörer mitnehmen. Was sollten denn HR Verantwortliche und Führungskräfte aus dieser Folge mitnehmen, wenn sie über Long-Term Incentives nachdenken. Andreas, magst du starten?

Dr. Andreas Müller

Der erste Punkt ist für mich Sinn und Zweck, klarer Purpose, was und wie soll intensiviert werden. Und das zweite, Einfachheit als Prinzip vom Design bis in die Implementierung, natürlich auch gemeinsam mit dem Provider, um eben das Verständnis zu schärfen, wie funktioniert das Ganze, warum bekomme ich etwas und dann auch, wie wird es abgerechnet, weil da glaube ich, ist die wesentliche Musik drin, um damit auch Wirkung zu erzielen. Jörg, magst du ergänzen.

Jörg Ziegler

Ja, letztlich das, was uns als Planprovider ganz, ganz oft umtreibt, ist der Zeitpunkt, zu dem wir in den Prozess kommen. Wir beobachten sehr oft, dass am Ende des Tages, wenn Anfragen an uns herangetragen werden, wir bereits quasi, wie es immer so schön heißt, vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Und das ist insofern für uns manchmal 'ne Herausforderung, weil wir, wären wir etwas früher mit in den Prozess eingebunden gewesen, hätten wir bei manchen Sachen darauf hinweisen können, dass das in der Administration und jetzt eben insbesondere in einer globalen Administration, wo ich nicht nur Deutschland, Österreich und die Schweiz habe, sondern vielleicht 10, 1520 oder unter Umständen auch, es gibt Programme mit über 60 Länder, dass es dort dann bei der Administration, weil man im Plandesign oder dann in der in der rechtlichen Ausgestaltung des einmal beschlossenen Plandesigns sich entweder ganz enge Fesseln angelegt hat, die dann die Administration unglaublich erschweren oder zum Teil sogar unmöglich machen.

Deswegen wäre meine Intention oder ist meine Intention, dass es immer Sinn macht, sich frühzeitig auch mal mit potenziellen Administratoren, die dann die Pläne über entsprechende Tools, sei es jetzt 'ne cloudbasierte Verwaltungsplattform, sei es 'ne App, sei es sei es andere Administrationstools, die dann letztlich das Ganze implementieren und dann im laufenden Betrieb sicherstellen müssen, dass man mit denen vorher vielleicht mal gewisse Eckpunkte abgeklärt hat und sagt, kann man das so in den überhaupt umsetzen können.

Michael Scheffler

Vielen, vielen Dank für das super fundierte Gespräch heute. Ich glaube, wir sind heute richtig tief in die Materie vorgedrungen, danke dafür. Bevor wir jetzt aber letztlich Schluss machen, wollt ihr euch noch kurz vor unseren Hörerinnen und Hörern verabschieden?

Dr. Andreas Müller

Michael, vielen Dank für die für die Moderation und die Vorbereitung, hat wirklich Spaß gemacht. Lieber Jörg, vielen Dank für den spannenden Austausch. Ich glaube, wir könnten hier noch lange weitersprechen. Mir hat es Spaß gemacht, ich hoffe den Zuhörern und melden Sie sich auch bei Fragen zum Thema LTI oder Philosophie gerne.

Jörg Ziegler

Auch von meiner Seite, vielen Dank für deine Moderation. Andreas, danke auch an dich für den wirklich mega spannenden Austausch. Ich hoffe, dass wir heute mit dem Gespräch in der Lage waren, ein bisschen Praxisbezug zu vermitteln, ein bisschen Best Practice reinzubringen, ein bisschen die relevanten Themen anzuschneiden, die für Unternehmen, die sich mit der Auflage eines LTIs befassen oder die auch vielleicht einen, du hattest auch das Thema Redesign ja angesprochen, die die an die, die ihre LTIs redesignen wollen, dass wir hier 'n paar Anregungen geben konnten. Von daher vielen Dank für die Gelegenheit heute mit in eurem Podcast sein zu können.

Michael Scheffler

Das war ViTalk HR Gespräche, die People und Culture vitalisieren. Wenn du mehr über das Thema Long-Term Incentives, moderne Vergütungssysteme oder petrichor hr erfahren möchtest, findest du alle Informationen in den Shownotes. Ich bin Michael Scheffler, danke fürs Zuhören und bis zur nächsten Folge.