Das Interview zum Nachlesen von ViTalk HR - Episode 7
Michael Scheffler
Hallo und herzlich willkommen zu ViTalk HR Gespräche, die People on Culture vitalisieren.
Konflikte am Arbeitsplatz kosten Unternehmen jedes Jahr enorm viel. An Zeit, an Geld und vor allem an Energie und Vertrauen. Die Reflexe sind oftmals dieselben: Aussitzen, eskalieren lassen oder einfach direkt zum Arbeitsrecht greifen. Dabei gibt es einen Weg dazwischen, der ja oftmals nicht bekannt ist oder selten genutzt wird. Ich spreche von der Mediation.
Was Mediation im Businesskontext wirklich leisten kann, das bespreche ich heute mit meinen beiden Gästen, Corinna Hofmann, Associate Partnerin von petrichor hr und erfahrene Wirtschaftsmediatorin, sowie Edith Wellmann-Hufnagel, zertifizierte Mediatorin mit jahrzehntelanger Berufspraxis.
Hallo Corinna, hallo Edith, schön, dass ihr beide heute hier seid. Ich freue mich sehr auf dieses Gespräch, weil ihr das Thema Mediation aus zwei sehr unterschiedlichen, aber wunderbar ergänzenden Perspektiven beleuchten werdet.
Bevor wir inhaltlich in unsere Folge einsteigen, stellt euch doch bitte kurz vor, damit unsere Hörerinnen und Hörer wissen, wer heute mit ihnen spricht.
Corinna, magst du vielleicht anfangen? Wer bist du und wie bist du zur Wirtschaftsmediation gekommen? Das interessiert mich natürlich brennend.
Corinna Hofmann
Ja, danke Michael. Dann werde ich dich mal nicht länger auf die Folter spannen.
Also, ich bin passionierte Personalerin und Wirtschaftsmediatorin, hast du ja schon gesagt, seit 2018 freiberuflich tätig, vor allem im Compensation und Benefits-Bereich. Also, nicht nur Mediation, sondern auch HR Interim Management.
Ja, ich bin, würde ich sagen, ein Konzernkind. Ich hab fast 14 Jahre in einem großen Konzern gearbeitet und da bin ich eben auch zur Mediation gekommen. Das war, als ich Personalleiterin war in Luxemburg, also Luxemburg ist extrem international.
Wir hatten 80 Mitarbeiter am Ort, 20 verschiedene Nationalitäten und alle Altersklassen, also sehr heterogene Workforce und da hatten wir wirklich die verschiedensten Konflikte und ich habe mich da immer so intuitiv mit Bauchgefühl Gefühl durchgearbeitet, wollte das dann aber strukturiert tun und deshalb habe ich dann die Ausbildung zur Wirtschaftsmediatorin gemacht.
Und was ich von Anfang an klasse fand bei Mediation ist eben diese die wertschätzende Grundhaltung, die man da hat und auch diese Transparenz, die dann im Dialog ersteht, entsteht.
Und da drauf habe ich übrigens auch meinen Unternehmensnamen basiert. Manche fragen sich ja, was heißt transparentia überhaupt, das kommt von Transparenz und Dia Dialog, also es heißt Transparenz durch Dialog.
Michael Scheffler
Tatsächlich habe ich mich das auch schon gefragt, habe ich schon was dazugelernt. Gut, vielen Dank, Corinna. Edith, jetzt zu dir.
Du kommst über den Weg zur Mediation, der vielleicht nicht ganz so traditionell ist und etwas überrascht. Stellst du dich bitte auch noch kurz vor und vielleicht verratest du uns auch gleich, was Innenarchitektur mit Konfliktlösung zu tun hat.
Edith Wellmann-Hufnagel
Ja, sehr gerne, Michael, mache ich das. Also, ich bin zunächst langjährig zertifizierte Mediatorin und als solche Verbandsmitglied beim Bundesverband Mediation und bei der Bundesarbeitsgemeinschaft für Familienmediation und habe eine weitere Zusatzausbildung als Supervisorin.
Mein Quellberuf ist, ich bin Diplomingenieurin, Innenarchitektin und habe in diesem Beruf, den habe ich auch lange Jahre ausgeübt, natürlich in diesem Beruf gelernt, in Strukturen zu denken, dreidimensional sozusagen um die Ecke zu denken.
Und wenn wir das jetzt nun in den Mediationskontext umsetzen, bedeutet das, dass ich gelernt hab, kreative Lösungen und auch unkonventionelle Lösungen, unkonventionelle Gedanken mit den Medianten zu erarbeiten und Konfliktsysteme, die ja immer vorhanden sind, zu analysieren.
Nach diesen langen Jahren Praxiserfahrung habe ich gearbeitet in der Nachfolge von Familienunternehmen, habe Teamkonflikte in Unternehmen und Organisationen bearbeitet, mit verschiedenen Beteiligten im Übrigen, mit Betriebsräten, Mehrebenenkonstellationen, mit Hierarchien in politischen Fraktionen sogar und zuletzt natürlich auch viele, viele Familienkonflikte.
Das ist immer noch ein Schwerpunkt der Mediation, die Familienkonflikte und dann die Arbeitskonflikte.
Michael Scheffler
Das kann ich mir vorstellen, aber dazu kommen wir ja dann gleich. Vielen Dank für die Vorstellung, dann starten wir mal inhaltlich durch. Wenn in einem Unternehmen ein Konflikt eskaliert, denken viele zuerst an Anwälte, Abmahnungen, vielleicht ans Arbeitsgericht. Mediation klingt für manche dagegen nach netten Gesprächen oder ein bisschen Wellness, wenn ich das mal so salopp ausdrücken darf.
Corinna, könntest du mal ein wenig damit aufräumen? Was ist denn Mediation eigentlich und was ist sie ausdrücklich nicht.
Corinna Hofmann
Du hast ja das Wort Wellness so schön gesagt, das war tatsächlich in der Anfangszeit, wenn ich gesagt hab, ja, ich mach Mediation, kam oft die Reaktion, ach, das ist ja entspannt, dass Sie Meditation machen, dann hab ich immer gesagt, nein, nein, nein, Mediation soll auch zur Entspannung führen, aber zunächst ist es alles andere als entspannend.
Also ich denk, Edith, da würdest du mir auch recht geben, ne, am Anfang ist wenig.
Edith Wellmann-Hufnagel
Und wie.
Corinna Hofmann
Auf jeden Fall habe ich mittlerweile festgestellt, ist der Bekanntheitsgrad wesentlich höher, sodass ich die Äußerung nicht mehr höre. Ich denke, das kommt daher, dass es eben viele Menschen gibt, gerade im Familienbereich, was ja die Edith auch oft macht, die wirklich positive Erfahrung haben. Und es ist ja auch so, dass viele Rechtsschutzversicherungen das ausdrücklich voranstellen.
Du musst erst Mediation gemacht haben und wenn das nichts nützt, dann geht es erst vor Gericht. Ja, also was es ist, kurz erklärt, das ist ein strukturiertes Verfahren, um eben Konflikte außergerichtlich zu lösen und was Edith und ich, da sind wir uns immer sehr einig, was sehr wichtig ist, ist eben die Eigenverantwortung der Parteien und das ist eben wirklich 'n Knackpunkt, dass der Mediator das Gespräch strukturiert und auch den Prozess keine Lösungsvorschläge macht und vor allem und das ist auch gesetzlich geregelt, keine Rechtsberatung macht.
Und das heißt, die die Medianten sind wirklich selbst für die Lösung verantwortlich. Und das denke ich, ist so das Wichtige, was die Hörer unter anderem mitnehmen sollten.
Michael Scheffler
Ja, in unserem Vorgespräch habt ihr ein sehr schönes Bild gezeichnet und damit arbeitet ihr auch, soweit ich weiß. Das beschreibt Mediation als ein Haus.
Edith, führ uns bitte einmal doch durch dieses Haus hindurch. Was ist denn das Fundament, was sind die Räume und welche Grundsätze tragen das Ganze?
Edith Wellmann-Hufnagel
Das Bild eines Hauses ist natürlich für mich besonders schön, denn es bildet sozusagen die Vereinbarkeit meiner meines Quellberufs mit dem Beruf der Mediatorin. Also im Fundament sehen wir, dass wir einen Auftraggeber vor uns sitzen haben und mit diesem ein Vorgespräch führen.
Dieser Auftraggeber ist entweder aus der Personalabteilung, Geschäftsführung, je nachdem. In Familienmediation ist es oft einer der Beteiligten. Damit wird geklärt, was soll eigentlich in der Mediation geschehen, was ist der Konflikt, wo soll das Ganze hinführen.
Wenn wir die den Auftrag geklärt haben, ergehen Fragebögen an alle Beteiligten. In diesen Fragebögen fragen wir einige Dinge ab, damit wir uns eine ein System, eine Struktur für die Sitzungen erarbeiten können, Corinna und ich. Und dann stellen wir den Kontakt mit allen Beteiligten her und erklären oft in getrennten Verfahren, was eigentlich Mediation ist.
Wir erklären unser Verfahren. Also, es geht, wie Corinna sagte vorhin, es geht um Offenheit, es geht um Informiertheit, es geht vor allem ganz wichtig Vertraulichkeit, wen beziehen wir ein, wen schließen wir aus in das Verfahren, viele diese Dinge.
Wir stellen Grundregeln auf: Wie gehen wir miteinander in der Mediation um? Das muss anders sein als im Konflikt, sonst kommen wir nicht weiter. Also, wir lassen einander ausreden, wir hören einander zu, wir fallen einander nicht ins Wort und so weiter.
Wenn all diese Dinge besprochen sind, wird ein schriftliches Arbeitsbündnis erstellt, in dem das Ganze verschriftlicht wird, was wir besprochen haben, damit jeder drauf zurückgreifen kann.
Hier spielt auch die Vertraulichkeit wieder eine hervorragende Rolle. Das bildet übrigens die Basis auch der Gespräche. Man muss sich drauf verlassen können, dass das, was gesagt wird, nicht nach draußen dringt.
Ja, dann führen wir die ersten Einzelgespräche mit allen Beteiligten, lernen einander kennen, versuchen Vertrauen herzustellen. Das heißt, alle Medianten haben in dieser Phase die Möglichkeit zu sagen, also ich komm mit diesen Mediatorinnen nicht klar, das geht nicht.
Oder sie sagen, OK, ich kann mir vorstellen, diese schwierige Phase meines Arbeitslebens oder meines Privatlebens mit euch zu teilen. Das ist das Fundament.
Dann die Räume. Die Räume beginnen mit den gemeinsamen Gesprächen, die wir mit den Medianten führen. Wir sammeln zunächst alle Konfliktthemen, die jeder einbringt, einzeln, damit wir einen Überblick über deren Positionen zu diesen Konfliktthemen bekommen.
Wenn das alles gesammelt ist und das ist in der Regel manchmal sehr, sehr viel, was da zur Sprache kommt, werden wir die einzelnen Themen priorisieren. Das heißt, wir legen eine Reihenfolge fest.
Ja, in der Regel ist das zentrale Thema gleich am Anfang, da sind sich oft alle einig und das ist auch das Thema, das am intensivsten oft bearbeitet wird. Gelingt es uns hier eine gute Lösung zu finden, wird es bei den nächsten Themen leichter.
Wir bearbeiten aber jedes Thema für sich. Das ist das Herzstück unserer Arbeit.
Hier versuchen wir bei den Themen aus den Positionen herauszukommen und die Anliegen, Interessen und wirklichen Bedürfnisse unserer Medianten zu festzustellen, zu eruieren, von den Positionen wegzukommen und wirklich in deren Gefühle, in Interessen und Anliegen hinzufinden.
Wenn das gelingt, können wir aufgrund dieser Basis Lösungsoptionen andenken, dann beginnt das Brainstorming sozusagen. Jeder bringt was ein, was ist denkbar, was davon vom Denkbaren ist machbar.
Hier kommt Kreativität natürlich auch ins Spiel, ja, und wir fangen an, Lösungen zu erarbeiten und neue Ideen für jedes Thema zu finden. Zum Schluss, am Ende dieses Prozesses, erfolgt eine Gesamtschau der gefundenen Lösungen, ob das Gesamtergebnis immer noch konsensuell ist für alle Beteiligten.
Und schließlich haben wir nach den Räumen das Dach. Werden wir Lösungen gefunden haben, werden wir das Ganze wieder verschriftlichen in einem Memorandum.
Alle Beteiligten unterzeichnen es, das heißt, sie sind einverstanden mit diesen Lösungen und je nach Konfliktthemen werden wir sogar eine notarielle Beurkundung Beurkundung vornehmen lassen, zum Beispiel wenn es um große Vermögen geht oder um wichtige Entscheidungen für eine Organisation, ein Unternehmen.
Wir begleiten aber auch im letzten Schritt dann die Umsetzung und machen Nachbetreuung.
Das, Michael, ist das Haus.
Michael Scheffler
Ja, danke Edith. Da vielleicht noch mal eine kurze Rückfrage, weil du jetzt auch gerade notarielle Beurkundung angesprochen hast.
Mich würde noch interessieren, worin liegt denn für die Beteiligten eigentlich der Unterschied zwischen einer Mediation und einem, ja, Gerichtsverfahren jetzt nicht im juristischen Sinne gedacht, sondern mit Blick auf das Ergebnis.
Ich könnte mir vorstellen, dass das auch sehr eng am Coaching ist oder wo läuft denn da die Grenze?
Corinna Hofmann
Ja, also im Prinzip, Michael, gibt's da viele, viele Unterschiede. Es fängt schon ganz einfach an im Setting, also im örtlichen Setting, ne, wo, wo machst du Mediation, Gerichtsverfahren ist im Gericht, im Gerichtssaal.
Mediation machst du mit den Medianten dort, wo es eben Sinn macht. Das heißt, du kannst es in einem Raum machen, in 'ner Firma zum Beispiel. Du kannst 'n Meetingraum anmieten oder was anderes.
Du kannst auch online, das ist oft bei Täter-Opfer-Ausgleich der Fall. Es gibt sogar Shuttle-Mediation, hab ich jetzt noch nicht gemacht, aber das heißt eben, der eine Mediant sitzt in München und der andere in Berlin und der Mediator reist hin und her.
Also das ist schon mal wirklich rein vom Ort her, ne. Für mich mit der große Unterschied und das hat die Edith ja auch ganz klar eben gesagt, ne, diese Vertraulichkeit.
Es wird am Ende nur das öffentlich gemacht, was vereinbart ist, dass es eben öffentlich gemacht werden darf und es geht nie um 'Ich hab Recht' oder 'Du hast Unrecht' oder 'Du bist der Verlierer und ich bin der Gewinner', sondern es geht immer drum, dass eben 'ne Lösung gefunden wird, die für alle Beteiligten akzeptabel ist.
Also es ist 'ne ganz andere Herangehensweise und also ich würde sogar sagen, du kannst dafür das Leben lernen, zum Beispiel eben wie du geschickt oder nicht geschickt, sondern wertschätzend kommunizierst.
Michael Scheffler
OK und dann vielleicht noch eine letzte Rückfrage, wie lange dauert denn so ein Prozess der Mediation, das hat sich jetzt für mich nach einem sehr intensiven Verfahren angehört, redet man da über Wochen, über Monate, über Jahre, was ist da so, kann man das so verallgemeinern?
Corinna Hofmann
Ja, Edith, du kannst dann vielleicht noch ergänzen, aber so meine Erfahrung bisher war, das ist die typische Frage, die wir am Anfang meistens bekommen, wie lange dauert es denn und wir erklären dann immer, na ja, das wir müssen uns erst mal 'n Blick drüber verschaffen, um um was geht es, was für 'n Konflikt ist es, wie tief ist der schon eskaliert.
Ja, und dann kann es sein, dass es relativ schnell geht, es kann aber auch lange dauern. Ja, Edith sagt immer so schön, ja, der Konflikt ist ja auch nicht in 2 Stunden entstanden. Ja, deswegen, das heißt, es muss man wirklich im Hinterkopf behalten, es kann lange dauern, es kann schneller gehen und wir können das am Anfang schwer abschätzen.
Aber Edith, vielleicht hast du noch eine Ergänzung.
Edith Wellmann-Hufnagel
Ja, tatsächlich, aber nur ein Satz. Also, was man ganz grundsätzlich sagen kann, dass jede Mediation schneller und günstiger ist als jedes Gerichtsverfahren, das ist mal eine ganz grundsätzliche Aussage.
Michael Scheffler
Das kann ich mir gut vorstellen, dann wird es nicht richtig teuer, wenn die Anwälte auf dem Plan treten. Ja, OK, bleiben wir vielleicht mal im Unternehmenskontext.
Welche Konflikte landen denn typischerweise auf eurem Tisch? Also ich könnte mir vorstellen, zwischen Führungskraft und Team, das ist wahrscheinlich so ein Konfliktherd, vielleicht auch zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung, könnte ich mir vorstellen.
Vielleicht auch in Veränderungsprozessen, insbesondere wenn es um Umstrukturierung oder M&A Themen geht. Ab wann ist denn ein Konflikt, ich sage jetzt mal, reif für die Mediation oder umgekehrt, wann ist es vielleicht auch schon zu weit und es einfach so eskaliert, dass es keinen Sinn mehr macht.
Könnt ihr dazu 'n bisschen was sagen?
Corinna Hofmann
Ja, gern Michael.
Ja, also bei mir persönlich ist das ganze Spektrum, wobei hauptsächlich Führungs, also Konflikte zwischen Führungskraft und Mitarbeitern oder innerhalb von 'nem Team, also da ich eben aus dem Konzern komme, aus 'nem Wirtschaftsunternehmen, sind das auch die Konflikte, die ich meistens bearbeite.
Was ich ganz interessant finde, auch heute passiert mir das noch, wenn ich das Thema ja, ich denke, da ist eine Mediation angebracht anspreche, bekomme ich heute noch oft die Rückmeldung, nein, nein, nein, das brauchen wir nicht, so schlimm ist es bei uns nicht.
Na ja, so schlimm muss es auch gar nicht sein, weil am aller effektivsten ist es eben, wenn die wenn die Unternehmen verstehen und auch die Privatpersonen verstehen, am besten ist es, das Ganze proaktiv zu machen, ja, weil du kannst ja jederzeit das als Führungselement nehmen, als strategisches Personalinstrument und eben schauen, dass du Bedürfnisse klärst, bevor es überhaupt zum Konflikt kommt.
Michael Scheffler
Nehmt uns einmal mit in den Ablauf, wie läuft so ein Verfahren eigentlich ab, wir haben schon kurz über den Prozess gesprochen, von der Auftragsklärung über die gemeinsamen Mediationsgespräche bis zum ja Abschlussgespräch oder Abschlussvereinbarung, die vielleicht sogar dann auch notariell beurkundet werden muss.
Edith, kannst du uns durch diese Phasen führen, vom was über das warum und das was ist denkbar bis hin zum wie genau und super wäre es natürlich, wenn du einen ganz konkreten Praxisfall hättest, natürlich anonymisiert, anhand dessen du uns, also sprich die Hörerinnen und Hörer, das Ganze noch mal veranschaulichen könntest.
Edith Wellmann-Hufnagel
Ja, ja, das kann ich sehr gerne machen.
Wir haben einen schönen Fall, der genau deine Fragen von vorhin nach Stärken und Grenzen der Mediation auch wunderbar authentisch aufgreift. Den haben Corinna und ich in Co-Mediation bearbeitet und das da kommt das wirklich sehr anschaulich raus.
Ich kann das kurz mal schildern.
Es ging darum, einen Geschäftsführer aus dem Lebensmittelhandel und 2 Mitarbeitende in unterschiedlichen Positionen in dieser in diesem Geschäft. Dazu kam, zum einen hatten sie sehr unterschiedliche Persönlichkeiten, diese Damen. Die eine betrachtete sich eher in ihrer Opferrolle und war eher zurückhaltend und so ein bisschen weinerlich und ja, sie war gerne das Opfer.
Die andere Dame ist in ihrer Persönlichkeit so gewesen, dass sie eher Dominanz und Stärke ausgestrahlt hat und dies als Führung verstanden hat. Dazu kamen unterschiedliche kulturelle Sozialisation. Die eine Dame mit Stärke und Dominanz wurde in einem anderen Kulturkreis, ist in einem anderen Kulturkreis groß geworden und hat diese Sozialisation also auch in ihre in ihre Arbeitswelt mitgenommen.
Die ich muss hier einen kleinen Einschub machen, damit es gut verstanden wird. Es gibt von Friedrich Glasel, einem sehr bekannten, Konfliktforscher ein Phasenmodell zur Analyse von Konflikten und da geht es um Eskalationsstufen von Konflikten, da geht es von 1 bis 9 und die Grenzen der Mediation zieht Glase so bei 7 bis 8.
Und tatsächlich war dieser Konflikt, den haben wir auch so verortet, bei 7 bis 8. Also es war höchste Eisenbahn, dass ich da etwas tun sollte.
Es war nämlich schon so, dass die beiden sich schon ihre Lager und Hintergrundunterstützer gesucht hatten und eine Zersplitterung des Teams im Laufen war. Das hat dann natürlich dazu geführt, dass die beiden damals sich sogar vor Kunden im Geschäft angeschrien haben und da sieht man, wie hoch eskaliert das Ganze war und in dieser Phase hat dann die Geschäftsführung die Reißleine gezogen und hat sich an Corinna und mich gewandt.
Dieser Geschäftsführer war ein sehr zugewandter, sehr empathischer Mensch, der sein Team eigentlich als große Familie begriffen hat. Er wollte möglichst wenig Stärke und Führung zeigen, sondern er vertraute im Grunde genommen auf den gesunden Menschenverstand seiner Mitarbeiter und auf die Loyalität seiner Mitarbeiter zum Team zu unternehmen.
Er hatte auch im Zuge der zunehmenden Eskalation Einzelgespräche mit den Beteiligten geführt, aber keine Folgen, keine Konsequenzen und keine Sanktionen unternommen. Nun, nachdem das Ganze vor Kunden sogar ausgetragen wurde, hat er dann uns angesprochen und hat den Konflikt geschildert.
Sein persönlicher Wunsch war, das entsprach auch seiner Persönlichkeit, die Mitarbeiter beide zu behalten. Im Grunde genommen sollte es so werden wie vor dem Konflikt, das war sein persönlicher Wunsch.
Hier mussten Corinna und ich ihm natürlich sagen, dass einer der Grundsätze der Mediation und da wieder die Grundsätze, die Grundsatzfrage der Mediation ist die Ergebnisoffenheit.
Er ist berechtigt, diesen Wunsch zu haben, alle zu behalten, aber ob es so kommt, das liegt nicht in der Hand, nicht den Corinnas und meiner Hand, sondern das ergibt der Konsens, den wir möglicherweise finden in der Mediation.
Dann die Frage, wie gehen wir vor bei so hoch eskalierten Konflikten und bei Wirtschaftsmediation sowieso, beginnen wir eigentlich grundsätzlich mit Einzelgesprächen mit allen Beteiligten.
Sinn dieser Gespräche ist, dass ein Vertrauen zu uns aufgebaut ist, dass man sich gegenseitig kennenlernt und dass jeder einzelne unwidersprochen seine Haltung, seine Position einmal darlegen kann.
Und wir hören zu.
Nach diesen Einzelgesprächen wurde dann wurden dann 3 gemeinsame Sitzungen anberaumt und am Ende der dritten Sitzung haben Corinna und ich die die Initiative ergriffen und haben vorgeschlagen, die Mediation zu beenden.
Das wurde von allen 3 Beteiligten auch so gesehen und dann haben wir einvernehmlich die Mediation beendet. Das Ergebnis dann dieser Mediation war, dass eine der Mitarbeiterinnen gekündigt hat und sich nach einer neuen Arbeitsstelle umgesehen hat.
Die zweite Mitarbeiterin wollte in der Firma bleiben und hier zeigen sich die Grenzen der Mediation. Also es war nicht möglich, beide zu behalten. Dazu war der Konflikt bereits zu hoch eskaliert, die konnten nicht mehr miteinander. Auch künftig nicht.
Aber dann blieb uns natürlich noch der im Grunde dahinter liegende Konflikt, die Führungsschwäche der Geschäftsführung, übrig und da ist unsere Verantwortung als Mediatorinnen ebenfalls anzusetzen.
Wir haben dann mit der Geschäftsführung weiteres Gespräch geführt und haben versucht, einen zukunftsorientierten Ansatz für sein Geschäft zu finden, mit ihm zusammen einen sogenannten Code of Conduct, den jede Organisation eigentlich haben sollte.
Also, eine Ablaufplanung, regelmäßige Mitarbeitergespräche, transparente Ansagen, was sein soll und was nicht sein soll. Niedrigschwellige Kommunikation, eine klare Definition von Pflichten und Rechten der Mitarbeiter, eine klare Hierarchiestruktur. Jeder muss wissen, wo sein Platz ist und eine eindeutige Personalführung mit Konsequenzen und Sanktionen, die transparent kommuniziert werden.
Und das ist eigentlich im Grunde genommen das Schöne an der Mediation, dass wir zukunftsorientiert arbeiten können. Wir haben ihm ein Werkzeug an die Hand gegeben, diesem Geschäftsführer, dass er es zukünftig besser machen kann und dass er nicht wieder einen solchen Konfliktfall zu bearbeiten hat.
Michael Scheffler
Vielen Dank für diese sehr ausführliche Schilderung.
Edith, vielleicht noch eine Verständnisfrage, du hast gesagt, in diesem konkreten Fall war die Situation auf dieser erwähnten Skala schon bei 7, wenn ich das richtig mitgenommen habe.
Edith Wellmann-Hufnagel
Ja.
Michael Scheffler
Ja genau, wo setzt denn am besten im besten Falle eine Mediation an, ist das dann die 1 oder die 2 oder vielleicht die 6 woran erkennt man das?
Edith Wellmann-Hufnagel
Ja, also wir reden ja immer von der präventiven Aufgabe der Mediation, also vielleicht ein Beispiel im Familienkonflikt, wenn ein Erbfall ansteht.
Ja, es ist, macht es wirklich Sinn, das haben, hab ich schon erlebt in meiner Arbeit, dass man einen, wenn man aufteilt, eine Mediation, das unter einer Mediation macht, da braucht man meistens nur ein 2 Sitzungen und das Erbe ist vernünftig aufgeteilt.
Ja, präventiv.
Michael Scheffler
Verstanden, ja, macht Sinn.
Edith Wellmann-Hufnagel
Ansonsten in jeder Stufe natürlich klar.
Michael Scheffler
Gut, dann hätt ich noch eine weitere Frage und zwar habt ihr arbeitet ja am Tandem in Co-Mediation, auch jetzt bei diesem geschilderten Fall. Wenn ich jetzt Kunde wäre, würde ich mich erst einmal reflexartig fragen, wieso eigentlich 2 Mediatorinnen, wenn ich das mal so ganz frech fragen darf.
Kostet ja mehr, also 2 kosten mehr als eine, ja, was rechtfertigt das und was kann ein Tandem denn, was eine einzelne Person nicht kann, Corinna, vielleicht magst du mal ein wenig schildern an der Stelle.
Corinna Hofmann
Ja, also es ist tatsächlich so, dass es im Privatbereich eben schon den Kostenfaktor gibt.
Da werden schon manche erst mal zurückhaltender. Im Unternehmensbereich ist da meistens größeres Verständnis für. Ich denke, was große Vorteile sind, ist zum einen, dass es eben verschiedene Persönlichkeiten sind.
Also es ist eben auch immer die Chemie dabei. Wir haben unterschiedliche berufliche Hintergründe. Also ich kenn mich mit Innenarchitektur gar nicht aus.
Ja, dafür komme ich aus dem Unternehmen. Wir haben unterschiedliche Kommunikationsstile, wir haben unterschiedliches Alter, das wissen jetzt natürlich die Hörer nicht, weil sie kein Bild sehen, aber das ist so.
Im Prinzip ja, wie gesagt, das ist eine Frage der Chemie. Insofern ist es schon mal gut, 2 Personen zu haben, zum anderen aber auch, weil sich eben die beiden Personen, also Edith und ich in dem Fall, dann wunderbar abwechseln können, ne?
Es wird ja viel visualisiert, viel geschrieben und wenn du so ein Gespräch moderierst und parallel noch schreiben musst. Es ist sehr viel, es ist schwierig, das dann auch beides gut zu machen.
Deswegen, wenn du 2 Personen hast, kannst du es aufteilen. Der andere kann dann auch noch mal Stimmungen wahrnehmen, die du vielleicht beim Schreiben gerade nicht wahrnimmst. Du hast auch den Vorteil, du hast gegenseitige Supervision, ne, weil Edith und ich sind ja auch hinterher immer im Feedbackgespräch, ja.
Da kommt noch mal 'n großer Vorteil dabei sein. Also es heißt, im Endeffekt kann es sogar schneller sein, wenn du 2 Mediatoren hast als nur eine Person und vielleicht ist es auch manchmal so, dass die Lösung sogar noch tragfähiger ist.
Insofern ja, also ich denke, was was ich jetzt persönlich beibringe, beitrage, ist dass ich eben das Verständnis habe und die Praxis, was sind typische Konflikte im Großkonzern oder im internationalen Unternehmen?
Michael Scheffler
Vielen Dank. Edith, willst du noch was ergänzen?
Edith Wellmann-Hufnagel
Mein Anteil, meine ich, ist meine langjährige Erfahrung als Mediatorin.
Also, ich arbeite wirklich seit 18 Jahren als Mediatorin. Ich hab gelernt, in dieser Zeit hinter das Gesagte zu sehen. Ich hab gelernt, die Körpersprache zu lesen.
Ich bin aus meiner Arbeit als Innenarchitektin strukturelles Denken gewöhnt und ich hab viel Erfahrung, viele, viele Mediationen mit komplexen Stakeholder-Konstellationen, zum Beispiel Betriebsrat.
Eigentümer von Unternehmen, Behörden, Mitarbeitenden im Familienkontext, Angehörige aller Art und so weiter. Für Auftraggeber sehe ich den Vorteil, dass wir mehr Qualität, mehr Professionalität einbringen und wie Corinna schon sagte, natürlich die Effektivität ist erhöht, ist erhöht. Die eine Person fokussiert, hört zu, aktiv, die andere arbeitet am Flipchart, also, das ist ideal für komplexe Organisationskonflikte mit mehreren Parteien oder mit mehreren Hierarchieebenen.
Michael Scheffler
Ich sehe das ganz genauso wie ihr, denn tatsächlich, wenn ich im Consultinggeschäft, also ich mache ja IT-Beratung im personalwirtschaftlichen Umfeld und wenn wir Workshops ausrichten bei unseren Kunden, dann sind wir meistens auch im dynamischen Duo unterwegs, genau aus den gesagten Gründen.
Man kann sich einfach besser ergänzen und gemeinsam dann mehr erreichen.
So, nächste Frage.
Ihr habt, wenn ich das richtig mitgenommen habe, die Kernbotschaft, dass im Konfliktfall die Mediation Führungsstärke zeigt und auch 'n unternehmerischen Weitblick und kein Zeichen von Schwäche ist, wie das vielleicht der ein oder andere deutet.
Corinna, warum ist das denn so und warum ist Mediation im HR Kontext, vor allem in dem wir uns bewegen, oft nachhaltiger und sogar günstiger? Wir haben es vorhin schon gehabt mit dem Thema Arbeitsrecht, ja und auch besser als jede interne Eskalation. Magst du das ein wenig ausführen, bitte.
Corinna Hofmann
Ja, gern, Michael.
Ja, also vielleicht oder sicherlich erinnerst du dich an dein Gespräch, dein Podcast mit mit meinem Kollegen Volke Grigo, der ja auch Trennungsgespräche und so weiter sehr thematisiert hatte. Ja, erinnerst du dich? Ich glaube, da wurde auch schon klar, hat er auch öfter gesagt, dass eben Menschen manchmal in der Kündigung das erste Mal hören, dass sie schlechte Performer sind.
Das heißt, er meinte ja, manche Menschen, da wurde so wenig und so intransparent vorher kommuniziert, dass Menschen überhaupt nicht wissen, wie ihnen plötzlich geschieht. Ja, und ich denke, das kannst du mit mit aktiver Mediationsarbeit auch besser machen.
Du hast, du hast so 'ne Art Vorbildeffekt, würd ich sagen. Das heißt, der der Manager, wie wir das jetzt ja auch in dem Fall hatten, den die Edith geschildert hat, der hat eben noch besser gelernt, wie kann ich wertschätzend führen, aber gleichzeitig sehr klar.
Also es war 'n sehr empathischer Mensch, aber er hat eben nicht klar genug kommuniziert. Ja, und ich glaube, das ist wirklich dieser Vorbildeffekt ist da spitze, denn es geht da nie nur um diese ein oder 2 Personen.
Das ist ja die ganze Kultur, die da auf dem Spiel steht in diesen Konflikten. Ich glaube auch, es ist vorteilhaft, weil du eben Rudelbildung vermeiden kannst. Also Edith hat es so schön erklärt, die beiden Damen, die da miteinander im Konflikt waren, die hatten wirklich schon so kleine Rudel hinter sich gebildet.
Und das ist natürlich, wenn du proaktiv reingehst in in so 'ne Thematik und dann schon proaktiv die Kommunikation verbessern kannst, dann kommt es wahrscheinlich gar nicht so weit. Was ich aber auch noch sagen wollte ist, es ist so, selbst wenn du jetzt 'ne Mediation dann abgeschlossen hast, das heißt nicht, dass hinterher alles wieder bestens ist.
Also es kann, wie jetzt in dem Fall, den wir eben erklärt hatten, trotzdem zur Trennung kommen, aber es ist dann klarer für alle, es ist wertschätzender und ich denk, dann passt es auch für alle Parteien besser, so traurig das ist, aber es ist auch 'ne Lösung.
Und man darf auch nicht vergessen, also ich bin ja im HR Bereich viel unterwegs, wenn du 'nen Rechtsfall hast, das heißt ja nicht, dass der Anwalt die ganze Arbeit macht und in der Personalabteilung hast du keine Arbeit mehr damit.
Nee, nee, du musst die ganzen Beweise anführen, du musst bei Gerichtstermin gegebenenfalls dabei sein, das heißt auch so 'n Rechtsfall ist ganz schön teuer.
Michael Scheffler
Gut, dann halten wir fest. An wirkungsvollsten ist die Mediation, bevor es richtig knallt. Wir hatten es gerade mit der Skala, also eher als präventives Instrument.
Edith, wie lässt sich denn ein, ja ich sag jetzt mal, mediative Haltung in einer Organisation verankern, sodass HR und Führungskräfte und ja sämtliche Stakeholder gar nicht erst in eine Eskalation hineinlaufen?
Was könntest du uns denn dazu sagen?
Edith Wellmann-Hufnagel
Ja, wir als Mediatoren sagen eigentlich, Mediation ist Teil der vorausschauenden Unternehmensführung. Als Unternehmen sollte man sich tatsächlich ein Konfliktmanagementsystem erarbeiten.
Da gibt es ja wirklich tolle Vorbilder, ein Unternehmensleitbild, einen sogenannten Code of Conduct. Das sollte Basis werden. Einige große Unternehmen tun das bereits seit geraumer Zeit, aber wir finden es wünschenswert, wenn dies der Grundsatz aller Unternehmen und Organisation werden würde und dies transparent an die Mitarbeiter kommuniziert werden würde.
Michael Scheffler
Angenommen, jemand hört uns gerade zu und denkt, bei uns schwelt genau so ein Konflikt, was würdet ihr demjenigen denn raten als konkreten ersten Schritt und Edith, du hast ja in deiner Vorstellung gesagt, dass du beim Bundesverband der Mediation Mitglied bist, du hast mir im Vorgespräch gesagt, es gibt da eine kostenfreie Konflikt-Hotline, ist das vielleicht ein Ansatzpunkt?
Edith Wellmann-Hufnagel
Oh ja, ja, ja, die Konflikthotline ist tatsächlich ein großartiges Instrument und es ist eine Herzensangelegenheit von mir. Der Bundesverband Mediation als größter deutscher Berufsverband hat 2020 zu Coronazeiten die Hotline ins Leben gerufen, aus nachvollziehbaren Gründen.
Isolation, die Konflikte konnten nicht nach draußen getragen werden, sie haben sich verdichtet im Inneren. Übrigens, wenn ich, wenn du mir erlaubst, Michael, ich würde gerne die Nummer auch nennen, damit jeder die einfach hier auch parat hat.
Das ist die 0 800 247 3676.
Sie bildet ein wirklich niedrigschwelliges Angebot, wenn akute Probleme da sind.
Sie hat in Coronazeiten sehr geholfen, wir hatten viele Anrufe und danach wurde ja die Lage in Europa nicht sicherer. Ukrainekrieg, viele existenzielle Sorgen, Armut, Arbeitslosigkeit, und viele weitere Konfliktpotenziale sind auf haben sich gezeigt, so dass diese Konflikthotline immer wichtiger geworden ist im Lauf der Jahre.
Sie wird kostenlos bedient, also wir haben die 0800er Nummer und sie ist täglich aktiv, auch Samstag und Sonntag, von 8 bis 08:00 Uhr abends.
Und was machen die Kolleginnen und Kollegen, die die Zeitslots bearbeiten?
Sie hören in erster Linie aktiv zu. Sie fragen nach, man fühlt sich, glaube ich, als Anrufender richtig gehört und gesehen und das melden auch viele rück im im Nachhinein am Ende des Gesprächs.
Oft sind es Kurzzeitcoachings, die man macht, konkrete Hilfsangebote und was ich auch besonders wichtig finde bei der Konflikthotline, wir haben eine Vielzahl von Telefonnummern, Ansprechstellen, je nach Konflikte angesprochen wird.
Nur ein kleines Beispiel, depressive Menschen rufen an und schildern, dass sie keine Plätze haben für Therapie oder in einer Klinik, was mache ich als depressiver Mensch. Hier gibt es Telefonnummern, die man weiterleiten kann.
Ja, es gibt Telefonnummern für Selbsthilfegruppen, es gibt Telefonnummern für die Depressionshilfe und da kann man eine Überbrückung zu einem richtigen, zu einer richtigen Lösung anbieten oder allein auch das Gespräch.
Man kann mit den Anrufenden Handlungsoptionen bearbeiten und insgesamt ist es eine ganz, ganz, ganz, ganz wichtiges Instrument.
Welche Themen haben wir?
Ganz kurz, in allererster Linie sind es familiäre Konflikte aller Art, aller Art, aber in zweiter Linie das, was hier besonders interessant ist, auch Arbeitsplatzkonflikte.
Dazu gehören Kommunikationsprobleme, Konflikte mit Vorgesetzten, Kollegen, Kolleginnen, Arbeitsbedingungen auch. Psychische Belastungen, Erschöpfungen, Burnout sind ein Thema und wir sind auf diese Arbeit auch vom Bundesverband Mediation besonders vorbereitet worden.
Wir sind nämlich ausgebildet, überwiegend noch nicht alle, aber wir sind dabei, alle auszubilden als Mental Health First Aid Helfer, also Helfer bei psychischen Problemen, Ersthelfer bei psychischen Problemen. Und dadurch bekommen wir auch am Telefon eine Kompetenz und Sicherheit, die Menschen mit psychischen Gesundheitsproblemen und Krisen durchaus weiterhelfen kann.
Michael Scheffler
Ein ganz, ganz tolles Angebot, Edith. Vielen, vielen Dank dafür und ich werde auch die Nummer in den Shownotes zu dieser Folge noch mal platzieren, sodass man sie da auch nachlesen kann.
Bevor wir schließen, möchte ich von euch beiden die wichtigsten Takeaways für unsere Hörerinnen und Hörer mitnehmen.
3 knackige Takeaways, die Sie in Erinnerung behalten sollten.
Was sollen Personalerinnen und Personaler aus dieser Folge mitnehmen, wenn bei ihnen gerade ein Konflikt schwelt?
Corinna Hofmann
Ja, also Takeaway Nummer 1 ist aus meiner Sicht, frühzeitige Mediation schützt Beziehungen, bevor Konflikte sie überhaupt belasten.
Und das zweite Takeaway sehe ich da, Konflikte kosten und wenn eben Unternehmen Mediation proaktiv einsetzen kann, der der hohe Preis, der durch Stillstand und Missverständnisse entstehen kann, deutlich verringert werden.
Edith Wellmann-Hufnagel
Ja, ich kann Corinna eigentlich nur bestärken, es geht darum, rechtzeitig schnell zu reagieren und die Eskalation zu vermeiden. Im Grunde genommen geht es darum, den Konflikt einzufangen, ja. Wir erreichen aber dadurch auch etwas ganz Wichtiges, menschlich Wichtiges.
Wir erreichen bei den Medianten einen leichteren Perspektivwechsel beziehungsweise die Perspektive der Beteiligten kann erweitert werden, aus dem eigenen Konflikttunnel heraus auch die Sichtweise des anderen wiederzusehen und auch dessen Berechtigung anzuerkennen.
Und das ist im Grunde genommen die große Chance der Mediation.
Michael Scheffler
Liebe Corinna, liebe Edith, ganz herzlichen Dank für dieses offene und praxisnahe Gespräch. Ich hab heute sehr viel mitgenommen, bevor wir aber nun schließen, wollt ihr 2 euch noch kurz verabschieden bei unseren Hörerinnen und Hörern.
Corinna Hofmann
Ja, gerne, danke Michael.
Also, ich fand es wirklich auch spitze, dass Edith und ich hier die Chance bekommen haben, über Mediation zu sprechen und auch dass Edith die die Hotline hat erklären können können, das finde ich grandios.
Und ich hoffe wirklich, dass ich auch in Zukunft immer weniger Menschen treffe, die sagen, nein, Mediation brauche ich nicht, so schlimm ist es bei mir nicht.
Edith Wellmann-Hufnagel
Auch von mir, Michael, danke für die Möglichkeit, unsere wunderbare Methode euren Zuhörern nahebringen zu können. Und ich bin nach vielen Jahren der praktischen Arbeit wirklich zutiefst davon überzeugt, dass die Mediation und gerade in den heutigen auf allen Ebenen aufgeheizten Zeiten eine wirkungsvolle und vor allem auch eine respektvolle Methode ist, Konflikte anzugehen und sich um Lösungen zu bemühen.
Unsere Mediationen bieten die Möglichkeit, wirklich zurückzufinden zu einem Dialog und nicht zu Monologen, die einander gegenüber gesetzt werden.
Michael Scheffler
Das war ViTalk HR. - Gespräche, die People and Culture vitalisieren.
Wenn du mehr über Mediation, professionelles Konfliktmanagement im Unternehmen oder über Petri Kohai erfahren möchtest, findest du alle Informationen in den Shownotes.
Ich bin Michael Scheffler, danke fürs Zuhören und bis zur nächsten Folge.