Das Interview zum Nachlesen

Michael Scheffler

Hallo und herzlich willkommen zu ViTalk HR - Gespräche, die People und Culture vitalisieren.

Schön, dass du dabei bist und ganz besonders heute, denn das hier ist die allererste Folge von ViTalk HR, Zum Auftakt sprechen wir heute über ein Thema, das für viele HR-Organisationen zunehmend strategische Bedeutung gewinnt: Interim Management.

Gerade dann, wenn Transformation, Fachkräftemangel oder Change-Projekte die eigenen Ressourcen an die Grenzen bringen, können erfahrene Führungskräfte auf Zeit den entscheidenden Unterschied machen.

Vorausgesetzt, die Rahmenbedingungen sind klar definiert und professionell gestaltet.

Wie das gelingen kann, kläre ich mit meinem heutigen Gast, Dr. Ralph Hunecke, Geschäftsführer und Mitgründer von petrichor hr, erfahrener HR Interim Manager und zugleich einer der Mitinitiatoren dieses Podcast-Formates.

Servus Ralf, schön, dass du dir heute die Zeit nehmen konntest und noch schöner, dass wir gemeinsam die allererste Folge von ViTalk HR eröffnen dürfen.

Bevor wir ins Thema einsteigen, möchte ich dich bitten, dass du ein paar Worte zu dir als Person verlierst.

Du bist nicht nur mein erster Gesprächsgast, sondern auch Mitgründer von petrichor hr und somit Initiator dieses neuen Podcast-Formates.

Erzähl doch mal, wie bist du zu petrichor hr gekommen?

Und was hat euch zu diesem Format inspiriert?

Und dann würde mich natürlich auch brennend interessieren, wie bist du persönlich zum Thema Interim Management gekommen?

Darüber möchten wir heute im Detail sprechen.

Also, Ralf, schieß doch mal los.

Ralf Hunecke

Okay, danke dir, Michael.

Also das sind natürlich drei Fragen, über die wir jetzt stundenlang reden könnten.

Ich mach‘s mal kurz.

petrichor hr ist entstanden vor mittlerweile... drei, fast vier Jahren, als die Idee, ein Netzwerk zu schaffen für unabhängige, selbstständige Freelancer im Bereich HR, Culture, People, Workforce Management.

Da haben wir jetzt ungefähr fünfzig Leute, bei petrichor hr. Christian und ich koordinieren dieses Netzwerk, und immer wieder spielen wir auch mit externen Impulsen.

Wir leben von dem Thema Empfehlungsqualität.

Und das war vielleicht auch so ein bisschen der Trigger, warum wir gesagt haben, Mensch, ein Podcast können doch für uns ein gutes Thema sein.

Weil wir einfach wahnsinnig viele tolle Experten haben, wie gesagt ungefähr fünfzig an der Zahl, sehr breit in dem ganzen Feld von HR-Organisation unterwegs.

Und wir haben gedacht, auch so mit dem Blick auf andere etablierte erfolgreiche Podcasts, das könnte ein tolles Tool sein, um diese Expertisen in attraktiver Form einfach mal verständlich und kurz vorzustellen.

Das war so die Idee.

Und dann sind wir auch mit dir ins Gespräch gekommen und sagten, komm, lass uns doch daraus ein Podcast für petrichor hr machen, den wir dann auch sinnigerweise ViTalk-HR genannt haben.

Bei petrichor hr ist unser Schlachtruf, unser Mantra „wir vitalisieren HR“, das sollte sich widerspiegeln im Namen.

Ja, und dann die Frage, wie ich zum Interim Management gekommen bin.

Eigentlich ein bisschen durch Zufall, wenn man einen Zufall glauben mag.

Ich war ja lange Zeit bei BMW fast immer in Personal- oder Personal-nahen-Funktionen und bin dann nach fast zwanzig Jahren da rausgegangen.

Tolles Unternehmen, aber irgendwann war so ein Konzern dann doch auch irgendwo ermüdend. Mit all seinen Strukturen, die man da so beachten muss, denn rausgegangen hat er noch nicht so richtig die Vorstellung, wie geht es denn weiter?

Und da kam schon das erste Engagement angeflogen damals für Altran, heute Capgemini.

Übrigens angezettelt über eine heutige liebe Kollegin aus dem petrichor hr-Netzwerk Ellen Schönhaar, die mich angesprochen hatte.

Und da war die Aufgabe, die HR-Rolle für Europa zu übernehmen.

Und eigentlich war schon die Aufgabe absehbar, Altran für die Fusion mit Capgemini aufzustellen.

Und das war eine projekthafte Aufgabe.

Und dann haben wir gesagt, diese Rolle übernehme ich gerne.

Aber wenn dann befristet, bis dann wirklich alle Voraussetzungen geschaffen sind, dass die Fusion mit Capgemini gut funktionieren kann.

Und mit dieser Abgrenzung, mit dieser klaren Aussage, ich werde das irgendwann beenden und nicht jetzt auf Jahre fahren, habe ich dann Geschmack gefunden am Interim Management, um solche Themen auf Zeit zu übernehmen.

Gerade die Limitierung auf Zeit gibt mir in den Mandaten, die Freiheit zu sagen, ich gehe irgendwann wieder raus.

Ich werde nicht alle Probleme lösen können.

Ich werde aber die Hauptbaustellen angehen müssen und angehen können, auch ohne Rücksicht darauf, was nachher vielleicht mit meiner weiteren Geschichte in diesen Unternehmen passiert, weil ich wieder rausgehe.

Und dann habe ich Gefallen gefunden, am Interim Management.

Und halte es bis heute auch so wacker durch.

Michael Scheffler

Du hast jetzt schon einige Aspekte vom Interim Management angesprochen.

Ich würde gerne nochmal einen kleinen Schritt zurückgehen und nochmal mit einer ganz grundsätzlichen Frage beginnen wollen.

Was genau versteht man denn unter Interim Management? Das ist natürlich jetzt eine wirklich sehr grundsätzliche Basisfrage. Aber wie würdest du das Konzept in einfachen Worten definieren?

Ralf Hunecke

Die Frage kommt tatsächlich häufiger auch innerhalb von Mandaten.

Meine Definition ist eher eine Abgrenzung, nämlich zum Consulting.

Manchmal machen wir ja auch Consulting-Mandate.

Das Consulting-Mandat oder in dem Consulting-Mandat habe ich die Sicht von außen, dann arbeite ich am System.

Beim Interim-Mandate arbeite ich im System.

Das heißt, ich übernehme zeitlich gefristet eine Rolle im System.

In der Regel sind es bei mir HR Führungs-/Leitungsfunktionen und in dieser definierten Funktion eben auf Zeit im System tätig.

Das ist für mich der große Unterschied zu Consulting, wobei Consulting immer die externe Perspektive hält, wirklich auf das System schaut, Empfehlung gibt.

Als Interim Manager arbeite ich im System, bin mit den internen Befugnissen zuständig und auch wirksam.

Michael Scheffler

Dieser Vergleich mit dem Consulting gefällt mir.

Oft hört man ja auch den Satz Resulting statt Consulting.

Was steckt dahinter?

Wie unterscheidendet sich die Rolle des Interim Managers, von der eines klassischen Beraters wie ich es jetzt auch bin?

Ralf Hunecke

Ja, das hängt, glaube ich, ganz stark mit dem Thema Resulting zusammen.

Die Erwartung ist und diese ist, glaube ich, auch berechtigt, dass man, wenn man einen Interim Manager engagiert, dass man sehr, sehr schnell Resultate erwartet, dass man, sagt, man holt jemand erfahren und rein, der kürzeste Anlaufzeit braucht, um sich in dem System zu Recht zu finden, zu wissen, um was geht's, wer sind die wichtigen Stakeholder, was sind die wirklich brennenden Baustellen. Und dann wirklich, vielleicht nicht vom ersten Tag, aber sehr, sehr kurzfristig anfängt, Resultate zu liefern, wirklich in der Funktion dann Wirksamkeit zeigt und das ist sicherlich ein großer Unterschied zum Consulting-Ansatz, ohne das jetzt bewerten zu wollen.

Als Consulter machst du Vorschläge, machst du ein Konzeptideen, bist aber in der Regel nicht für die Umsetzung zuständig. Als Interimler bist du auch für die Umsetzung zuständig.

Michael Scheffler

Das klingt sehr anspruchsvoll.

In der Praxis, wo läuft denn die Grenze zwischen der beratenden Unterstützung und echter Linienverantwortung?

Und wie stellt man sicher, dass diese Abgrenzung im Alltag funktioniert?

Das kannst du uns dann dazu sagen.

Ralf Hunecke

Also ich glaube, das ist eine der wesentlichsten Herausforderungen in Interim Mandaten, genau diese Abgrenzung auch aufrecht zu halten.

Natürlich geht man auch in der Funktion im System, aber allen muss klar sein, dass das eine temporäre Veranstaltung ist.

Das heißt, auch die Tiefe, wie man beispielsweise auch dann Beziehungen zu einzelnen Mitarbeitenden oder sonstigen Prozesspartnern auch baut, muss immer davon geprägt sein, dass beide Seiten wissen, das ist endlich hier, wir gehen auch wieder auseinander.

Das heißt, in der Linienverantwortung, Führungsverantwortung bin ich nie tatsächlich in der letzten disziplinarischen Verantwortung.

Natürlich mache ich mir ein Bild zu den Mitarbeitenden, mit denen ich zu tun habe und für die ich dann temporär auch Verantwortung trage, aber ich werde nie disziplinarische Maßnahmen anordnen können.

Ich kann Ihnen empfehlen, auch in Richtung meiner Berichtslinie in diesem Interim-Mandat, aber werde sie nie schlussendlich ausführen können.

Und das ist, glaube ich, wichtig, sich da ein Stück weit zu schützen, dass man klar sagt, man übernimmt mehr interne Rolle, aber all das, was auch in Richtung Prokura, Weisungsbefugnis etc. mangelt, da muss man sich gut auch schützen, auch im Sinne von Thema Scheinselbstständigkeit, dass man hier nicht den Eindruck erregt, ach eigentlich übernimmt er komplett eine interne Rolle. Aber es ist nicht ganz komplett, sondern halt mit dieser Limitierung, auch da ein Stück weit beschnitten.

Michael Scheffler

Was heißt denn temporär?

Redet man da über sechs Monate, zwölf Monate?

Ralf Hunecke

Bei mir ist es in der Regel drei bis sechs Monate, habe aber schon längere Mandate gehabt.

Ich bin grundsätzlich selbst ein bisschen skeptisch, wenn mir Kollegen, Kolleginnen erzählen, ich bin im Interim Mandat seit achtzehn Monate, zwei Jahre.

Das hat für mich mit Interim nichts mehr zu tun.

Es muss absehbar sein.

Es muss immer auch die Anschlussfähigkeit aufwärts halten können, dass wir sagen, hey, irgendwann nimmt das mit dem Thema ein Ende und es wird dann von jemandem übernommen, der das in Festanstellung und auf Dauer übernimmt.

Michael Scheffler

Mh, verstehe.

Viele Unternehmen sehen Interim Management meistens noch als reine Notlösung.

Tatsächlich ist es längst ein strategisches Steuerungsinstrument.

In welchen Situationen siehst du denn den größten Nutzen für HR-Organisationen?

Ralf Hunecke

Also aus meiner Sicht ist es oft eine Mischung, es ist oft eine Notlösung, weil warum auch immer, weil meine Personalleitung nicht mehr da ist oder gegangen worden ist, man aber merkt, dass ohne Personalleitung es zumindest auch für die Monate, die man braucht, um da jemand für eine Festanstellung zu finden, schwierig wird.

Also oft ist die Vakanzüberbrückung tatsächlich der Auslöser.

Wenn man das aber gleichzeitig verbindet und sagt, in dieser Zeit möchte man auch Impulse haben, möchten Transformationsanstöße haben, dann ist es, glaube ich, immer eine sehr, sehr mehrwertige Kombination.

Wenn man nicht alleine auslöst, durch die Not, die viele Unternehmen übrigens auch immer noch ausblenden, sagen, okay, das ist eine Vakanzzeit, jetzt schauen wir mal, ob wir jemanden finden.

Bis man einen neuen Personaleiter findet, der dann auch in Amt und Würden kommt, sind locker, sechs, neun, mal zwar zwölf Monate ins Land gezogen, wenn man die Kündigungsfristen berücksichtigt, da die Organisation nicht allein zu lassen, sondern bei dem Interimler auch noch mal Impulse reinholt, macht ganz, ganz, ganz, ganz viel Sinn.

Michael Scheffler

Ralf, wie sind denn deine Erfahrungen? Gibt es dann so Interim-Mandate auch für ganz spezifische Projekte?

Ralf Hunecke

Ja, die gibt es natürlich auch und da werden wir bewusst immer wieder auch Interimler rangeholt, um vielleicht Kompetenzen in ein Unternehmen reinzubringen, die selbst nicht vorliegen.

Oftmals auch in schwierigen Transformationsphasen.

Ich mache selbst zahlreiche Strukturierungsprojekte, wo meine erste Frage in der Vergangenheit immer war.

Sie haben doch selber Personal, die könnten das doch machen.

Wobei dann erkennbar wird, dass vielleicht die Restrukturierung mit Personalabbau doch ein bisschen schwieriger wird, als man angenommen hat, dass man vielleicht den bestehenden Personal im Haus das Thema entweder nicht zumuten möchte, auch im Sinne von Zusammenarbeit für diejenigen mit dem Betriebsgrad erhalten, oder vielleicht auch sagt, die haben die Erfahrung nicht, wir brauchen unbedingt externe Unterstützung.

Das kommt durchaus heutzutage vor.

Aber ist das Thema eher ein Consulting-Projekt oder das ist tatsächlich ein Interim-Projekt, wo ich auch eine interne Rolle übernehme.

Michael Scheffler

Du hast jetzt gerade schon ein Stichwort genannt, Thema Transformation.

Was sind denn aus deiner Sicht die wichtigsten Vorteile, wenn Unternehmen Interim Manager gezielt einsetzen, also eben gerade in solchen Transformations- oder Krisensituationen beispielsweise?

Ralf Hunecke

Zum einen sind es sicherlich die Erfahrungen, die Interimler mitbringen, die in der Regel Erfahrungen aus verschiedensten Unternehmenskontextsituationen sind.

Das hat man in der Regel in seinem Unternehmen so nicht vorliegen.

Das ist das eine.

Und der andere wesentliche Vorteil ist die Unabhängigkeit von einem Interimler, der halt Projekte angeht, natürlich abgestimmt mit den Stakeholdern im Unternehmen, aber nicht darauf angewiesen ist, oder erpicht sein muss, bei der nächsten Beförderungsrunde wieder gut dazustehen.

Das kann man sehr, sehr klar, auch schonungslos benennen, um Transformationsvorhaben wirklich auch gut voranzubringen.

Da sind oftmals internen Playern doch eher die Hände gebunden.

Michael Scheffler

Ja, das leuchtet ein. Es wäre natürlich schwierig, wenn der Personaler da irgendwelche verbrannte Erde hinterlassen würde.

Dann ist die Zusammenarbeit in Zukunft natürlich nicht mehr die gleiche.

Das ist absolut nachvollziehbar.

Kannst du dann aus deiner eigenen Erfahrung im Beispiel nennen, wo ein Interim-Mandat echten Mehrwert geschaffen hat?

Ralf Hunecke

Ja, da würde ich im Wesentlichen schon die Restrukturierungsvorhaben nennen, wo tatsächlich die Situation sehr, sehr kritisch war, wo auch von der Vergangenheit vorhandene Situationen, zwischen den verantwortlichen Personalleuten und dem Betriebsrat oder der Gewerkschaft vielleicht nicht immer glücklich gelaufen sind.

Da war es dann schon in großem Mehrwert nochmal auf Neue. Um weitestgehend in einen neutralen Player zu setzen.

Natürlich weiß der Betriebsrat, die Gewerkschaft dann auch, von wem man beauftragt wurde, aber man kann einfach als neuer Player, als neues Gesicht... nochmal einiges an Schwung in solche Phasen reinbringen.

Wichtig ist natürlich, da auch die Unabhängigkeit zu adressieren, dass auch die andere Verhandlungsseite versteht, hier gibt es ein Ziel und hier gibt es nicht darum, selber als Person, als Akteur im Unternehmen mit dem Thema zu glänzen, sondern ein Thema entsprechend abzuarbeiten, abzuwicklen.

Michael Scheffler

Dann würde ich gerne mal mit dir ein wenig über das Thema Risiken sprechen.

Du hast vorhin auch schon einen typischen Stolperstein erwähnt gehabt, nämlich das Thema Scheinselbstständigkeit.

Das ist natürlich ein Riesenthema.

Siehst du beim Einsatz von Interim Managern noch weitere Probleme oder was trifft man denn da so in der Praxis an?

Ralf Hunecke

Ein weiteres Problem, was ich vielleicht öfter sehe, ist, dass ein Unternehmen glaubt, es braucht jetzt einen Interim Manager, aber noch gar nicht genau definiert hat, wofür, mit welchen Ergebnissen denn eigentlich so ein Interim-Mandat auch zu Ende gehen soll.

Also da ist meine Erfahrung, dass man das so konkret wie möglich zu Beginn definieren sollte.

Warum wird jetzt ein Interim Manager da eingesetzt?

Was ist wirklich sein Mandat?

Was darf er?

Was soll er in der Zeit, wo er da ist, auch erreichen?

Und was sind auch realistische Ergebnisse, Produkte letztlich, die er dann nach drei, sechs, neun Monaten, wie lang auch immer das Interim-Mandat auch definiert ist, erreichen soll?

Und dabei gleichzeitig, das ist vielleicht so der zweite Punkt, immer diese Anschlussfähigkeit aufrechtzuhalten.

Anschlussfähigkeit ist für mich das wesentliche Kriterium für einen Erfolg im Interim-Mandat.

Und das in dreierlei Hinsicht, innerlich, zeitlich und personell, es muss immer klar sein, dass was der Interimler macht, muss auch irgendwo einen Anschluss finden.

Das inhaltliche heißt, nicht alle Feuerwerke zünden, nicht auf alle Baustellen, stürzen.

Können wir wirklich sagen, was sind die wichtigen Baustellen?

Wie sind sie priorisiert?

Welche Dringlichkeit haben wir?

Wie können wir sie in den nächsten Monaten bearbeiten und so bearbeiten, dass dann jemand das auch übernehmen kann?

Zeitlich hatten wir eben schon mal das Thema.

Aus meiner Sicht muss ein Interim-Mandat so kurz wie möglich und so lange wie notwendig sein, aber zwar so kurz wie möglich und darf nicht von vornherein offen definiert sein und kann dann über das eineinhalb, zwei Jahre noch länger dauern, das ist nicht mehr Interim.

Und dann die personelle Anschlussfähigkeit.

In der Regel habe ich den Charme in meinen Mandaten, dass ich bei der Auswahl der Leute, die dann in Festanstellung diese Themen übernehmen, dabei sein kann.

Und dann auch zu schauen, wer passt personell jetzt auch gerade zu den Baustellen, auch zu dem Kontext, vielleicht von einer Transformation, der das dann auch über das Ziel langfristig führt.

Michael Scheffler

Was wäre dein Tipp?

Wie würdest du das definieren?

Also eine Stellenschreibung kommt wohl nicht infrage, aber hast du da irgendwie eine Praxis-Empfehlung zu uns?

Ralf Hunecke

Ne, genau eine Stellenbeschreibung selber wird das nicht abdecken, da ist genügend Mühe ins Contracting zu legen.

Also von beiden Seiten.

Ich erlebe da öfter Interim Manager, die sehr, sehr schnell zuschnappen.

Wenn irgendwo ein vermeintliches Angebot eines Mandats da ist, aber am Anfang wirklich sehr ausgiebig darüber zu sprechen, was wollen wir zusammen in der Zeit wie erreichen, das glaube ich, ist jetzt enorm wichtig, um da halt auch in der Abwicklung gar keine Überraschung zu haben.

Michael Scheffler

Also auch das Thema Zielsetzung kommt damit rein, oder?

Ralf Hunecke

Ja.

Was ich mir denke, ist, dass das Thema Cultural Fit in solchen Mandaten oder Projekten wirklich entscheidend ist.

Michael Scheffler

Wie gelingt es, sicherzustellen, dass ein Interim-Manager nicht nur fachlich, sondern auch von der Kultur her passt?

Was hast du denn da so eine Erfahrung?

Ralf Hunecke

Das ist tatsächlich ein sehr kritischer Erfolgsfaktor.

Also ich glaube, zum einen wieder ist es nützlich, in einen Contracting da entsprechend eine Wichtigkeit draufzulegen, auch zu versuchen, dass derjenige / diejenige Interim Manager(in), die kommen soll, mit möglichst vielen der Stakeholder vorab mal ins Gespräch kommen und zu sehen, passt das denn auch kulturell?

Grundsätzlich muss man von uns Interimlern also erwarten, dass wir ein sehr, sehr hohes kulturelles Adaptionsvermögen, sag ich mal, mitbringen.

Das ist auch mit den Jahren gewachsen.

Man hat ja Erfahrungen, man kommt in neue Unternehmen rein, lernt wieder neue Player kennen.

Man hat sehr, sehr schnell, gerade als Personaler, ein Bild, vielleicht auch ein Vorurteil in der Schublade.

Und gerade deswegen muss man mit den Leuten in der Zeit, wo wir die Interimler tatsächlich sind, gut zusammenarbeiten muss, kulturell eine Verbindlichkeit auch aufbauen zu den Menschen, die die Zusammenarbeit auch trägt.

Und da kann ich auch nur raten, so Sachen hatte ich auch schon, wenn man bei dieser Anbahnung schon merkt, das wird schwierig, schwierig auch mit den Menschen miteinander umzugehen, lieber die Finger davonlassen.

Das bringt da nichts.

Gerade auch wenn die Themenstellung, vielleicht eine sehr, sehr haare ist, wie du angesprochen hast, eine Transformation, so eine Richtung Restrukturierungsvorhaben.

Wenn man da nicht das Gefühl hat, man könnte als Mannschaft zusammen da einigermaßen gut funktionieren, dann lieber die Finger davonlassen, wenn du willst.

Ja, kann ich nur bestätigen, auch aus der Sicht des Consultings, da bin ich ja unterwegs, also ich sage jetzt mal ganz salopp der Nasenfaktor, der macht schon viel aus. Und wenn das kulturell nicht matcht, dann wäre jetzt auch meine Empfehlung, immer die Finger davon zu lassen, weil das bringt keinen weiter an der Stelle.

Michael Scheffler

Was mich noch interessieren würde, Ralf, der Markt ist so meine Wahrnehmung, ich bin jetzt kein Experte, aber... Meine Wahrnehmung ist, dass dieser mittlerweile sehr heterogen ist, also von Top Executives bis hin zu Anbieter mit Dumping-Tagesetzen.

Woran erkennt man denn einen qualitativ guten Interim Manager?

Welche Kriterien sind für eine seriöse Auswahl denn deines Erachtens entscheidend?

Ralf Hunecke

Also aus meiner Sicht ist zum ersten Mal entscheidend sehr klar, erkennen zu können, warum jemand Interim Manager ist.

Es gibt einige, und ich will das auch gar nicht abwerten, die es ein bisschen aus Verlegenheit machen.

Vielleicht längere Zeit keinen guten neuen Festanstellungs-Job finden und dann sagen, ja, dann probiere ich halt mal Interim.

Es sind mal ganz andere Voraussetzungen.

Im Interim ist man als Unternehmer unterwegs, muss auch genau diese Unabhängigkeit mit allen Führer wieder leben können, daraus auch Wirksamkeit ziehen können.

Das Zweite ist, ein möglichst klares Profil auch darzustellen.

Ich erlebe auch viele Kollegen, Kollegen im Umfeld, die mögen damit erfolgreich sein, die so alles anbieten, die scheinbar alles können.

Ich glaube, ein guter Interim Manager hat seine Steckenpferde und weiß, wo er gut ist, wo er besonders wirksam ist und weiß genauso, wo Themen sind, wo er vielleicht angefragt wird, aber dann sagt, poch, ich soll das der Kunde, mir das Vertrauen, auch in dem Thema schenken möchte, aber da bin ich jetzt nicht so der Crack, da kenn ich gleich andere Leute, die viel besser sind.

Also da auch das Selbstbewusstsein, was sind die Themen, wo ich hoch wirksam auch mein Geld wert bin.

Wo sind Themen, wo ich sage, da gibt es viele, viele andere, die das viel besser können.

Und dann, ich meine, wir machen das ja selber auch mit petrichor hr, das Geschäft erkennen wir schon Unterschiede auch in der Art und Weise, wie Interim Manager und Managerinnen ihre Anforderungen an Rahmenbedingungen definieren.

Also wie klar sie da auch sind, was sie brauchen, um wirksam zu sein in einem Mandat, das auch klar beziffern können.

Und da rede ich jetzt nicht nur über den Euro-Kondition, sondern auch ansonsten, was die Informationen brauchen.

Da erkennt man auch ein Stück weit den Unterschied.

Auch manchmal, vielleicht den Mangel der Erfahrungen.

Oder vielleicht hat die Not desjenigen, der sagt, ich nehme das Mandat an und habe vielleicht noch gar nicht geklärt, ob die Voraussetzungen überhaupt so gegeben sind, dass sich da auch gut wirksam Mehrwert stiften lässt.

Michael Scheffler

Ich würde gerne noch mal auf das Thema Scheinselbstständigkeit zurückkommen wollen.

Das haten wir kurz thematisiert.

Ich denke, das ist ein Thema, das HR-Verantwortliche wirklich umtreibt und beschäftigt.

Wann besteht denn... aus rechtlicher Sicht ein Risiko.

Und woran erkennt man, dass eine Zusammenarbeit zu eng wird?

Ralf Hunecke

Also ich bin jetzt kein Jurist, aber was bei mir Alarmglocken läuten lässt, ist, wenn zum Beispiel gesagt wird, das Mandat muss in Vollzeit stattfinden und am besten in Vollzeit mindestens zwölf Monate.

Also wenn jemand in Vollzeit mindestens zwölf Monate interimistisch eine Funktion besetzt, dann ist das schon hochverdächtig, weil er ist dann tatsächlich für einen Kunden tätig und die Funktion müsste eigentlich auf meine Festangestellten eins zu eins zu besetzt werden.

Das heißt, Vollzeit führe ich maximal vier Tage die Woche, nicht zu lange Zeit, möglichst nichts, zwölf Monate und mehr, sondern darunterbleiben.

Und plus ein paar Extra-Themen, wo er sagt, okay, er übernimmt jetzt die Leitung Personal, plus die Verantwortung jetzt, die HR Organisation umzubauen, plus meinetwegen die Restrukturierung ins Ziel zu bringen.

Das ist wichtig. Und als drittes noch: Man sollte, dürfte nie komplett integriert sein im Unternehmen.

Auch wenn man eine interne Rolle übernimmt, muss allen klar sein.

Das muss auch letztendlich in der E-Mail-Signatur etc. stehen.

Das jeder sieht, der ist nur interimstisch hier.

Das sind so ein paar Sachen, wo ich gemerkt habe, das sind möglicherweise Stolperfallen, die ansonsten ein hohes Risiko bei einer möglichen Prüfung ausmachen.

Michael Scheffler

Verstehe.

Und welche Fehler passieren in der Praxis besonders häufig, gerade bei der Vertragsgestaltung, die hattest du jetzt auch schon gesprochen gehabt.

Oder in der täglichen Zusammenarbeit?

Ralf Hunecke

Ja, vielleicht tatsächlich in der mangelnden Differenzierung zwischen Anstellungs- und Mandatsarbeit.

Das im Vertrag drin steht, an wem man berichtet, wem man weisungsbefugt oder auch nicht ist, das darf das nicht sein.

Also eigentlich muss man frei von Weisungsbefugnissen eben als selbstständig agieren können.

Das sind so Fallstricke, die aber auch jeder in HR direkt sehen müsste.

Die gehören in einen Vertrag, mit einem Freelancer, was immer er auch macht, auch Consultant, oder wie auch immer der unter unterwegs ist, einfach nicht reingehört.

Da sehe ich schon wieder mal, ist ein Vertragsentwurf, die sowas nach wie vor enthalten, das darf nicht drinstehen.

Michael Scheffler

Vertrag kommt ja auch auf Vertragen, das kennt man ja.

Ich denke, auch ein sauberer Vertrag reicht nicht aus.

Wie lässt sich dann in der Praxis sicherstellen, dass beides, also das Papier, auf dem der Vertrag steht und die Realität übereinstimmen?

Du hast das Thema Zielsetzung für ihn angesprochen.

Ich glaube, das ist schon mal eine gute Grundlage.

Hast du da noch ein paar Tipps?

Ralf Hunecke

Ja, vielleicht nehmen sie jetzt wirklich auf eine Definition von Meilenstein.

Was wollen wir denn wann auch erreichen, was uns auch an den vernünftigen Wegmanagement macht?

Und wenn es man da dann gestartet ist, bin ich immer ein Fan davon, auch in regelmäßigen Durstfixen mit dem Auftrag jeder zu sagen, wo sehen wir denn?

Was haben wir uns vorgenommen?

Was haben wir zusammen erreicht?

Was müssen wir vielleicht an der einen oder anderen Stelle noch ändern?

Also wirklich regelmäßig dran zu bleiben, wenn man sonst auch in einem Kundenmarkt bestrückt, wie sie läuft.

Passt es so mit dem, was wir uns vorgenommen haben und dem, was gerade liefert werden.

Michael Scheffler

Stichwort Auftraggeber, wer ist denn so der typische Auftraggeber von dir?

Ralf Hunecke

Meistens sind Geschäftsleitungen, Geschäftsführer, manchmal auch Beiräte, Aufsichtsräte, manchmal auch Kapitalgeber, die sehen, dass bei einem Unternehmen, was vielleicht verändert werden soll, gerade der Bereich Personal, noch nicht so glücklich aufgestellt sind.

Selten oder seltener sind es eigentlich selber Personalverantwortliche.

Dadurch hast du auch schon mal gesagt, wir brauchen vielleicht nochmal die Hilfe, die Sicht eines neutralen Dritten, der zum Beispiel auf unser Verhältnis HR / Betriebsrat mit schaut und versucht, das nochmal wieder auf Spur zu bringen.

In der Regel sind es aber eigentlich die Entscheider-Ebene auf der Geschäftsführungsbeiratsaussitzung.

Michael Scheffler

Okay, verstehe.

Welche Empfehlung hättest du denn für HR-Teams, also wenn es doch mal HR beauftragt, die zum ersten Mal mit einem Interim-Manager zusammenarbeiten?

Wie lässt sich denn der Auswahlprozess professionell gestalten?

Ralf Hunecke

Ich glaube, was da wichtig ist für HR-Teams, die noch nicht Erfahrung haben mit Interim Managern, wenn die dann in der Auswahl dabei sind, nicht nach einem Partner zu suchen, der für die langen Strecke geeignet wäre, sondern bewusst zu sagen, ist es jemand, der uns vielleicht gerade, weil er auch irgendwann wieder geht, in der Zeit mit vielleicht Impulsen bewegen kann, die wir sonst nicht hätten, wie wir auch auf langer Strecke vielleicht gar nicht unbedingt da haben wollen. Also wirklich bewusst zu sagen, die haben wir jetzt mal für ein halbes Jahr.

Was können wir aus dem halben Jahr von der Person für uns auch erwarten? Was können wir rausziehen?

Und das ist ein ganz anderes Modell, als wenn ich jemanden zukomme, mit dem ich dann über Jahre auch gemeinsam zusammenarbeiten.

Michael Scheffler

Ja, verstehe.

Ich denke, ein ganz wichtiger Aspekt ist auch das Thema Nachhaltigkeit.

Also wie gelingt es, dass das Know-How des Interim Managers im Unternehmen bleibt, wenn der dann auch geht und bald wieder weg ist.

Wie würdest du das denn ausgestalten, bis wir sicherstellen in deinen Mandaten?

Ralf Hunecke

Also ich gehe in meinen Mandaten in der Regel immer davon aus, dass ich jetzt als Befähiger komme.

Also dass ich jetzt nicht einfach nur Sachen mache und wenn ich gehe, kann die kein anderer.

Das ist auch das, was ich eben also meinte, in Richtung inhaltlicher personeller Anstoßfähigkeit sagen.

Was kann man wirklich mit dem System, indem man dann arbeitet, auch bewegen?

Wo kann man Hilfestellungen gehen?

Wo kann man auch in der Zeit, wo man dabei ist, auch selber Sachen auch mit aufgekrempelten Ärmeln umsetzen?

Aber immer in der Art und Weise sind Sachen, die dann auch, wenn ich irgendwann mal weg bin, weiterleben können.

Das ist für mich das Thema Nachhaltigkeit.

Auch dann bei der Auswahl von Leuten, die in Festanstellung schauen, den Job dann dauerhaft übernimmt, sind es Leute, die den bestehenden Anforderungen einmal gewachsen sind und die auch Spaß dann haben, die genau diese Baustellen, Gummistiefel anziehen wollen, die dann gerade notwendig sind, darauf, glaube ich, zu achten, dass es wichtig ist, diesen Befähigungscharakter hochzuhalten.

Michael Scheffler

Ralf, bevor wir zu unserer abschließenden Rubrik, den Takeaways kommen, hätte ich noch eine letzte Frage an dich.

Und zwar, wie siehst du denn die Zukunft des Interim-Managements, insbesondere im Zusammenspiel mit den Themen wie Digitalisierung, Transformation und dem zunehmenden Fachkräftemangel?

Ralf Hunecke

Also ich sehe die Zukunft grundsätzlich für Interim Manager im Bereich HR sehr, sehr gut, auch wenn sich da mittlerweile sehr, sehr, sehr viele tummeln und wie gesagt eben so ein bisschen böse unterstellt, vielleicht auch manchmal mit der Motivation, weil im Moment nichts anderes geht.

Das wird sich aber über die Zeit erledigen.

Das Thema, wie du es so angesprochen hast, Digitalisierung und Transformationen auf KI, wenn es immer wieder notwendig machen und auch sinnvoll machen zu unternehmen, sich nicht da eigene Kompetenzen dauerhaft aufzubauen, sondern über Interim.

Man darf sich immer die wichtigen Impulse, die Befähigungen reinzuholen, immer auf Zeit.

Deswegen, glaube ich, sind alles Themen, die auch an keinem Unternehmen vorbeigehen.

Das sind Themen, denen man sich nicht entziehen kann.

Das sind alles Themen, wo gerade Interim-Leute sehr, sehr gute Impulse entsprechend stützen können und Unternehmen, Organisationen, HR-Bereiche entsprechend befähigen.

Drei knackige Takeaways, die sie in Erinnerung behalten sollten.

Michael Scheffler

Ralf, wenn du die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren für den Einsatz vom Interim Manager zusammenfassen müsstest, welche wären das?

Ralf Hunecke

Also aus meiner Sicht ist es das Thema Anschlussfähigkeit, und zwar in drei Richtungen zeitlich, innerlich und personell.

Zeitlichkeit und Interim Mandat muss immer so kurz wie möglich und nur so lange wie notwendig sein.

Das zweite inhaltlich, sich wirklich auf die Baustellen konzentrieren, die gerade dringend wichtig sind. Nicht alle Feuerwerke zünden, sondern die Baustellen bearbeiten, die man auch gemeinsam mit der LHA-Mannschaft vor Ort und den Betriebsfahrt angehen kann.

Und das Dritte ist die personelle Anschlussfähigkeit.

Möglichst früh hat auch die gezielte Suche nach Leuten zu beginnen, die das Thema dann langfristig, also nach dem Interim-Mandat auch fortführen, um dazu zu schauen, wer könnte wirklich zu dieser Baustellensituation, zu den Akteuren am besten passen.

Und wenn man diese drei Dimensionen von Anschlussfähigkeit von vornherein hochhält, dann ist den Interim-Mandat in der Regel auch super erfolgreich und macht doch richtig Spaß.

Michael Scheffler

Okay Ralf, vielen Dank für das Gespräch und dafür, dass du in dieser ersten Episode von ViTalk HR nicht nur fachlich, sondern auch konzeptionell dabei warst.

Ich denke, wir haben heute sehr klar gemacht, Interim Management ist kein Notbehelf, sondern ein strategisches Werkzeug für Wandel, Geschwindigkeit und Ergebnisorientierung.

Ralf Hunecke

Vielen Dank dir, Michael.

War schön, dabei sein zu dürfen beim ersten Mal und freue mich auf die weiteren Folgen.

Michael Scheffler

Ja, meine lieben Zuhörerinnen und Zuhörer, das war die Premiere von ViTalk HR - Gespräche, die People und Culture vitalisieren.

Wenn du sie mehr über die Interim-Management oder die petrichor hr GmbH fahren möchtest, findest du alle Informationen in den Show Notes.

Ich bin Michael Scheffler, danke fürs Zuhören und bis zur nächsten Folge.